Особенности труда современного менеджера

Роль управленческого труда в развитии предприятия.

Суть управленческой деятельности и общие факторы в работе руководителей.

Приступая к рассмотрению сути управленческой деятель­ности и определению общих факторов в работе менеджеров, следует прежде всего определить кого называют менеджером. Менеджер — это член организации, который объединяет и ко­ординирует работу других её членов для достижения желае­мого результата.

Такое определение соответствует современному подходу к управленческой деятельности. Оно может быть отнесено к управлению организацией в целом, управлению конкретным подразделением или отдельным сотрудником в организации, главным в этом определении является ответственность менед­жера за координацию деятельности коллектива или отдельного работника при решении конкретных задач для достижения це­лей организации. При этом следует иметь в виду, что менедже­ры могут выполнять в организации и другую работу (иметь и другие обязанности) в дополнение к управленческим функциям.

Так же как и организациям, менеджерам присущи общие характеристики. Однако общие характеристики руководителей всех организаций менее очевидны, чем различия в их работе. В то же время существуют, по крайней мере, несколько спе­цифических характеристик управленческой деятельности, общих для всех руководителей, которые определяют отличительные особенности этой деятельности независимо от вида организа­ции. Такими характеристиками являются: суть управленческой деятельности; роли руководителя; управленческие функции и уров­ни управления.

Суть управленческой деятельности. Управленческую дея­тельность можно представить как процесс координирования и целенаправленной интеграции деятельности других людей для обеспечения эффективности деятельности организации.

Раскрытие содержания управленческой деятельности в це­лом представляет сложную задачу из-за ее большого разнооб­разия. Для обеспечения этой задачи можно воспользоваться выполненными исследованиями ряда авторов и специальными классификационными схемами для описания работы менедже­ров. Для описания сути управленческой работы полезно также использовать известные подходы к этой деятельности с пози­ций определения функций и процессов управления, систем и способов управления в различных ситуациях, а также опре­деления необходимых навыков управленческой деятельности. Исследования управленческой деятельности показали, что она по своей сути очень сильно отличается от неуправлен­ческой работы. Американский исследователь Минцберг, вы­полнивший исследования по изучению труда руководителей высшего звена и обобщивший свои более ранние исследова­ния, в качестве отличительной особенности труда руководите­лей отметил большое разнообразие конкретно выполняемой ими работы, на которую во многих случаях они затрачивали мало времени, а также необходимость и умение принимать решения по фрагментам проблем. Выводы американского уче­ного подтверждает практика менеджмента.

Суть управленческой деятельности определяют большое раз­нообразие конкретно выполняемой руководителем работы, её кратковременность и фрагментарность. Именно эти качества (разнообразие, кратковременность и фрагментарность) являются отличительной характеристикой управленческой деятельности. Минцберг также выделил роли руководителей, которые определяют их поведение в организации.

Роли руководителя являются набором определённых пове­денческих правил, соответствующих конкретной организации и конкретной должности, которые должен «играть» руководи­тель в конкретной ситуации. При этом отдельная личность может влиять на характер исполнения конкретной роли, но не на её содержание. Минцберг выделяет 10 ролей, которые выполняют руководители в различные периоды управления и в раз­ной степени применительно к специфике и масштабам органи­зации, а также занимаемой ими должности. Эти роли объеди­нены в три группы: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. Все роли руководителя взаимосвязаны и взаимодействуют для создания единого пред­ставления о его поведении в организации.

Межличностные роли, называемые также ролевыми установ­ками, определяют поведение менеджера как главы (главно­го руководителя) и связующего звена при выполнении работы с людьми в организации и вне её. Информационные роли (роле­вые установки) всех менеджеров включают функции прини­мающего и распределяющего информацию (приёмника и распределителя), связанные с получением, сбором и распро­странением информации, а также представителя при представ­лении своей организации во внешней среде. Роли (ролевые установки), связанные с принятием решений, определяют пове­дение менеджеров как предпринимателей, устраняющих нару­шения в работе организации, распределителя ресурсов в орга­низации для достижения её целей и ведущего переговоры для получения выгоды и устранения препятствий в достижении успеха организации. Примерное содержание ролей, выделен­ных Минцбергом, приведено в табл. 1.

Таблица 1.

Роли руководителя (по определению Минцберга).

Роль	Описание	Характер деятельности
1	2	3
Главный руко­водитель Лидер Связующее звено Приёмник информации Распределитель информации	Символический глава, в обя­занности которого входит вы­полнение обычных обязанно­стей правового или социаль­ного характера Ответственный за мотивацию и активизацию деятельности подчиненных, за набор персо­нала, подготовку и связанные с этим обязанности Обеспечивает работу самораз­вивающейся сети внешних контактов и источников, ко­торые представляют информа­цию и оказывают услуги Разыскивает и получает раз­личную информацию специ­ального характера, которую (понимая организацию и внешние условия) успешно использует в интересах дела; выступает как центр внешней и внутренней информации Передает полученную извне или внутри (от подчиненных) информацию членам органи­зации, в том числе чисто по факту получения или после интерпретации	Представительские функции, действия, обусловленные поло­жением руководителя, ходатай­ства Фактически все управленчес­кие действия с участием под­чинённых Переписка, участие в совеща­ниях на стороне (вне органи­зации), другая работа с внеш­ними организациями и лица­ми Обработка всей почты, осуще­ствление контактов, связан­ных с получением необходи­мой информации (периодика, специальные издания, коман­дировки) Рассылка почты по организа­циям. Вербальные контакты для передачи информации под­чиненным (беседы, обзоры)
Представитель Предприниматель Устраняющий нарушения Распределитель ресурсов Ведущий переговоры	Передает информацию для осуществления внешних кон­тактов организации (относи­тельно планов, политики дей­ствий и результатов работы), действует как эксперт по во­просам данной отрасли Изыскивает возможности внут­ри организации и за её преде­лами (проекты по совершен­ствованию, контролирует раз­работку определенных проек­тов) Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходи­мостью устранения неожидан­ных нарушений Ответственный за распределе­ние ресурсов организации, что фактически сводится к приня­тию или одобрению всех зна­чительных решений в органи­зации Ответственный  за  представи­тельство организации на всех значительных и важных переговорах	Участие  в заседаниях.   Обращение   через   почту.   Устные выступления,     передача     информации во внешние организации и другим лицам Участие в заседаниях и обсуж­дениях стратегии, обзоры си­туации, инициирование разра­боток проектов совершенство­вания организации Обсуждение стратегических и текущих вопросов, в том числе проблем и кризисов Составление графиков, запросы полномочий, действия, связанные с выполнением бюдже­тов. Планирование работы под­чинённых Ведение переговоров

Уровни управления. Хотя все руководители играют опреде­ленные роли, это не значит, что большое число руководителей в крупной организации заняты выполнением одной и той же работы. Крупные организации имеют такой объём управленче­ской работы, что она должна быть разделена между менедже­рами с учетом занимаемого ими положения в организации и выполняемой работы по управлению ее деятельностью, а также с учётом специализации, связанной с конкретной функциональной зоной деятельности менеджеров в организа­ции. Это обеспечивается путём вертикального и горизонталь­ного разделения управленческого труда. Одной из очевидных форм горизонтального разделения управленческого труда явля­ется расстановка конкретных руководителей во главе отдель­ных подразделений по функциональному признаку конкретной сферы деятельности (например, финансы, производство, мар­кетинг и т. д.). Как и для выполнения производственных ра­бот, горизонтально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиться ус­пеха в своей деятельности. Это приводит к вертикальному раз­делению управленческого труда и формированию соответст­вующей иерархии управления.

Вертикальное разделение труда, развернутое по пирамиде от руководителя, который возглавляет руководителей, до руко­водителя, который координирует работу неуправленческого персонала, образует уровни управления.

При этом независимо от конкретного числа уровней управ­ления в организации руководителей всех уровней традиционно делят на три категории, соответствующие трем уровням управ­ления. 

По определению социолога Парсонса все руководители в организации могут быть отнесены к следующим уровням управления: технический, управленческий и институциональный. На техническом уровне руководители в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг, в обеспечении успешного функ­ционирования организации. На управленческом уровне ру­ководители в основном обеспечивают управление и координацию работ внутри организации, согласование различных форм деятельности и усилий подразделений. На институциональном уровне руководители заняты в основном разработкой долго­срочных (перспективных) планов, формулированием целей, адаптацией организации к различного рода переменам, управ­лением отношениями организации с внешней средой, а также с обществом, в котором существует и функционирует данная организация.

Более широкое распространение в практике менеджмента получил другой способ описания трех уровней управления, при котором выделяются: высший, средний и нижний уровень (звено) управления. Руководители высшего звена представляют мало­численную группу руководителей, даже в самых крупных орга­низациях их всего несколько человек. Руководители среднего звена обеспечивают координацию и руководят работой млад­ших начальников. Характер работы руководителя среднего зве­на в большей степени определяется содержанием работы под­разделения, чем организации в целом. Руководители среднего звена как социальная группа испытывают особенно сильное влияние различных изменений экономического и технологиче­ского характера в производстве. В течение 1980-1990-х годов волна корпоративных слияний для повышения эффективности компаний вызвала также радикальное сокращение руководите­лей этого звена. Руководители нижнего звена (операционные управляющие, младшие начальники) составляют организаци­онный уровень, находящийся непосредственно над рабочими или другими работниками (не управляющими). Большую часть руководителей в крупной организации составляют именно млад­шие начальники.

Функции управления - совокупность определённых управ­ленческих действий, направленных на решение конкретных производственных и социальных задач для достижения органи­зацией желаемого результата (целей), имеющих место на всех уровнях управления, определяется функциями управления. Можно отметить, что работа управленческого персонала непосредственно связана с выполнением конкретных функций управления для достижения организацией своих целей. При этом для рассмотрения сути управленческой деятельности, выполняемой менеджерами, можно ог­раничиться универсальными функциями управления, включая: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Деление менеджеров по функциям управления определяет их профес­сиональную специализацию при выполнении определенной управленческой деятельности и обеспечении функциональной специализации, связанной с техническими и иными профес­сиональными знаниями и навыками. В этой связи следует от­метить, что менеджеры должны иметь различные навыки, не­обходимые им для эффективного выполнения возложенных на них функций управления организацией.

Навыки управления. В практике менеджмента выделяют три основных типа навыков (в дополнение к ролевым установкам руководителей): технические, межлично­стные и концептуальные. Техническими называют навыки, включающие знания и мастерство менеджера в конкретной специализированной сфере деятельности. Навыки межлично­стного общения (называемые также «человеческими» знания­ми) отражают способность менеджера контактировать с други­ми людьми как индивидуально, так и в составе группы. Под концептуальными навыками понимают способность менеджера думать и осмысливать абстрактные ситуации, видеть организа­цию как единое целое и одновременно видеть взаимосвязь ме­жду ее отдельными подразделениями, а также определять ме­сто организации в среде, в которой она функционирует. Исследования деятельности менеджеров различного уровня управ­ления, выполненные Р. Кацем, показали, что относитель­ная значимость этих навыков не одинакова для различных уровней управления. При этом навыки межличностного обще­ния одинаково важны для менеджеров всех уровней управле­ния. Менеджеры нижнего (технического) уровня и многие ме­неджеры среднего (управленческого) уровня в большей мере связаны с техническими аспектами деятельности организации и соответственно для них наряду с навыками межличностного общения наиболее важными являются технические навыки. Концептуальные навыки обязательны для управленческого пер­сонала любого уровня, но их важность возрастает по мере про­движения менеджеров к высшим должностям управления ор­ганизацией. Современные исследования расширили выводы Р. Каца в части видов (типов) навыков. Наиболее важными навыками, необходимыми менеджерам для эффективного управ­ления организацией, принято считать умение формулировать цели и решать проблемы деятельности организации, управле­ние временем, навыки межличностного общения, работа в кол­лективе и управление конфликтами.

Успешное управление организацией.

В практике менеджмента успешным считается управление, при котором обеспечивается достижение целей организации. Однако понятие успеха организации требует конкретизации и пояснения. Во-первых, всякий успех может быть оценен че­рез определенные результаты деятельности организации (её по­казатели, характеристики или состояния), которые отражают сущность этого успеха, в том числе по отношению к другим организациям. Решением такой проблемы может быть опреде­ление общих составляющих успеха организации в рассматри­ваемых условиях ее функционирования. Во-вторых, приведен­ное выше определение успешного управления (как достижение целей организации) необходимо дополнить основными подхо­дами к решению главных проблем управления организацией, функционирующей в условиях изменений внешней среды, ха­рактерных для рыночной экономики.

Основные составляющие успеха организации.

В рыночной экономике успех деятельности организации определяют: выживание, результативность и эффективность деятельности, производительность и практическая реализация принимаемых решений.

Выживание характеризует возможность организации осу­ществлять свою производственно-сбытовую деятельность как можно дольше в условиях изменения внешней среды. Это особенно актуально и является первейшей задачей большин­ства отечественных предприятий при трансформации эконо­мики. Чтобы обеспечивать хозяйственную деятельность и ос­таваться дееспособными в течение длительного времени боль­шинству организаций приходится периодически менять свои цели, выбирая их в соответствии с изменяющимися потреб­ностями и конъюнктурой рынка, а также с учётом изменения других факторов внешней среды. Практически все органи­зации, созданные для бизнеса, периодически разрабатывают новые виды продукции или услуг, постоянно ведут конку­рентную борьбу за занятие или сохранение позиции на рын­ке, обеспечивающей им определенные блага для своего раз­вития.

Результативность и эффективность определяют условия, при которых организация сможет осуществлять свою деятель­ность на рынке в длительном периоде. В силу этого, чтобы иметь успех в течение длительного времени (чтобы выжить и достичь своих целей), деятельность организации должна быть результативной и эффективной. По мнению известного иссле­дователя проблем управления Питера Друкера результа­тивность является следствием того, что организацией «делают­ся правильные вещи» (doing the right things). В этом случае эф­фективность является следствием того, что организацией «пра­вильно создаются эти самые вещи» (doing things right). Это требует, чтобы организации постоянно производили товары (услуги), пользующиеся спросом покупателей, отдающих им предпочтение по сравнению с товарами (услугами) других про­изводителей. При этом эффективность деятельности организа­ции определяется издержками ресурсов и трудовыми затратами на удовлетворение конкретного спроса в соответствующих то­варах и услугах. Чем меньше будут затраты на производство определенных товаров или услуг, тем эффективнее деятельность организации и тем больший успех (выгоду от выполнен­ной работы) она будет иметь.

Производительность. Приведённое общее представление об эффективности и результативности весьма абстрактно и не по­зволяет проводить сравнительную оценку организаций, а также определять конкретные негативные тенденции в работе каждой из них, хотя такое решение желательно получить менеджеру как можно раньше. Поиск количественной оценки эффектив­ности деятельности организаций привел к показателю относи­тельной эффективности, в качестве которого в менеджменте используется производительность.

Производительность характеризует соотношение количества единиц продукции или услуг, полу­ченных организацией на выходе, к количеству единиц на входе (израсходованных ресурсов организации). Чем более эффективна деятельность организации, тем вы­ше её производительность. Ключевой составляющей произво­дительности является качество производимой продукции или услуг. Производительность на всех уровнях организации явля­ется важным фактором для того, чтобы организация могла вы­жить и добиться успеха в условиях конкуренции. Больший объём продаж даёт более производительной организации боль­ше возможностей для закупки ресурсов с целью расширения производства и последующего увеличения дохода (по сравне­нию с другим производителем, имеющим меньшую произво­дительность). Вопросы оценки производительности как относи­тельного показателя эффективности деятельности организации и управления ею рассматриваются в рамках курса менедж­мента.

Практическая реализация непосредственно характеризует эффективность управления организацией. Целью управления является наиболее эффективное выполнение реальной работы реальными людьми. При этом само управление непосредст­венно реализуется как конкретное управленческое решение (совокупность решений). В свою очередь, успешным управ­ленческим решением является такое решение, которое реали­зуется, то есть превращается в результативное действие по дости­жению целей организации.

Подходы к управлению, направленному на успех

Для обеспечения успеха деятельности организации управ­ление должно строиться на определённых принципах, обеспе­чивающих достижение её целей в условиях изменений внеш­ней среды. Эти принципы определяют соответствующие под­ходы к управлению, направленному на успех. К числу общих подходов к управлению относят: обобщение, ситуационный подход, интегральный подход и системный комплексный подход.

Обобщение направлено на решение двух общих проблем управления организацией. Первая проблема - это сложность организации как объекта управления. Установление общих, присущих всем организациям характеристик в процессе их обобщения, помогает сократить трудности чрезвычайно слож­ной задачи управления различными видами деятельности кон­кретной организации, сведя ее представление до масштабов, при которых организация может восприниматься как единый объект управления. Обобщение позволяет увидеть работу руко­водителя в целом и учитывать взаимодействие компонентов этой работы. Принимая во внимание, что многие элементы и факторы успешной деятельности являются общими для раз­личных организаций, можно разработать модели, учитываю­щие взаимосвязи факторов, влияющих на успех деятельности организации. При достаточном обобщении объекта управления возможно также определить (выделить) общие процессы и тех­нологии успешного управления, применимые для всех органи­заций.

Вторая проблема связана с зависимостью результатов деятельности организации от внешней среды. Обобщение результатов анализа деятельности организации, оценки ее силь­ных и слабых сторон, а также факторов внешней среды позво­ляет выявить тенденции и закономерности их изменения. Вы­явленные тенденции, в свою очередь, позволяют сформулиро­вать долговременные цели и совокупность управленческих действий (правил) при управлении организацией, при реализа­ции которых она может добиться успеха.

Ситуационный подход отражает общую тенденцию развития современного менеджмента. Обобщенная концепция поведе­ния организации и оценка тенденций поведения внешней среды слишком неточны, чтобы применяться безоговорочно в прак­тике, в силу большой динамичности факторов внешней среды и внутренних переменных организации.

При реализации управленческих функций в конкретной ор­ганизации и в конкретных условиях необходимо принимать во внимание специфические отличия и особенности этой организации по отношению к общим тенденциям и обоб­щенным характеристикам и моделям.

Эти отличия, которые принято называть ситуационными переменными, разделяются на две основные категории: внут­ренние переменные организации и внешние факторы (факто­ры внешней среды). Внутренние переменные характеризуют конкретную организацию. К ним относят: цели и задачи орга­низации, горизонтальное и вертикальное разделения труда, определяющие её структуру, технологии и людей. Внутренние переменные отражают результаты управленческих решений относительно того, что делать, кому и как это делать в органи­зации. Эти решения определяют результативность и эффек­тивность конкретной организации по сравнению с другими. Внешние факторы, влияющие на успех организации (конкурен­ты, источники ресурсов и технологий, социальные факторы, покупатели, государственное регулирование и другие факторы прямого и косвенного воздействия), являются факторами сре­ды, находящейся вне организации. Однако они оказывают значительное влияние на достижение успеха организацией. Чтобы организация реагировала на эти факторы своевременно и правильно, а именно в этом заключается задача управления, направленного на успех, руководитель должен в полной мере понимать это влияние, выделить важнейшие из факторов, и все это учесть в принимаемых управленческих решениях, не забывая при этом и о последствиях самих решений. Ситуаци­онный подход к управлению является обязательным условием достижения успеха.

Интегрированный подход отражает необходимость оценки влияния ситуационных переменных на достижение желаемого успеха в определенной перспективе. Простого определения пе­ременных, которые в наибольшей мере воздействуют на успех организации, как правило, недостаточно, чтобы определить, какое из возможных решений будет лучшим для достижения целей. Трудность заключается в том, что все многочисленные ситуационные переменные и функции управления организаци­ей взаимосвязаны. Компоненты ситуации и управления в организации настолько связаны между собой, что их нельзя рас­сматривать независимо друг от друга.

В процессе управления руководители осуществляют соот­ветствующий выбор внутренних переменных организации с уче­том воздействия внешних факторов. Необходима интегриро­ванная оценка внутренних и внешних переменных на основе результатов обобщения и принимаемых решений, которые должны иметь направленность на длительный успех организа­ции. Менеджер учитывает факторы внешнего окружения и це­ленаправленно изменяет внутренние переменные организации при принятии конкретных управленческих решений, ведущих к достижению организацией желаемого результата.

Системный комплексный подход является базовым при рас­смотрении сложных процессов взаимодействия предприятия и его среды в процессе принятия управленческих решений. Одним из важных следствий тесного взаимодействия внутрен­них переменных и факторов внешней среды является то, что руководитель никогда не может однозначно оценить правиль­ность применяемого метода и способа формирования управ­ленческого решения, как и правильность самого решения. Боль­шинство управленческих решений имеют как положительные, так и отрицательные последствия.

Эффективное управление — это сложный процесс баланси­рования и компромисса, предполагающий намеренные уступ­ки, когда это необходимо для блага предприятия. Чтобы по­стичь суть возможных последствий, руководителю необходимо видеть всю ситуацию как единое целое, включая предприятие, факторы внешней среды и ожидаемые последствия принимае­мого управленческого решения.

Сегодня совершенно очевидно, что не только настоящее, но и будущее творят менеджеры — люди, управляющие трудовым коллективом в самых различных сферах деятельности и обеспечивающие решение всего комплекса стоящих перед ними задач (экономических, социальных, политических, экологических и т. д.), создающие условия для лучшей жизни сотрудников. И в каждом конкретном случае успех зависит от личных качеств менеджера, от его умения работать с людьми.

Менеджер — специалист по управлению бизнесом, организующий работу предприятия, руководящий деятельностью его сотрудников, обеспечивающий высокую эффективность производства и реализации продукции, услуг на основе оптимального использования всех ресурсов предприятия, прежде всего — человеческих, за счёт применения самых современных принципов, форм, методов, приёмов и средств науки управления.

Анализ эффективности управленческого труда, методов руководства и технологии управленческих процессов.

Менеджер — мотор рыночной экономики. Еще недавно основное внимание руководители предприятий и их подразделений уделяли изучению разных технологий производства, планирования и регулирования деятельности предприятий, организации ряда других сфер деятельности. Сегодня всё больше уделяется внимания вопросам управления коллективом. Человеческий фактор становится решающим. Исследованиями было установлено, что отдача работников предприятия в значительной мере связана с методами работы руководителя, его способностями создать хорошие взаимоотношения в коллективе. Как установлено психологами и социологами эффективность руководства на предприятии в значительной степени зависит от стиля работы руководителя. Наиболее приемлемым в современных условиях становится демократический стиль руководства. Однако это не означает, что на него ориентируются всех случаях. В некоторых критических ситуациях может оказаться предпочтительным авторитарный стиль руководства. Кроме того, необходимо иметь в виду, что чаще всего у менеджеров не наблюдается один ярко выраженный стиль руководства.

Руководитель предприятия способен положительно влиять подчинённых и создавать лучшие взаимосвязи путём реализации рациональной системы мотивации и использования так называемой харизмы, то есть воздействия силой примера. Безусловно, оптимально, когда руководитель предприятия одновременно является как формальным, так и неформальным лидером в своем коллективе.

Вопросам определения комплекса знаний, способностей, личных и деловых качеств, которыми должны обладать менеджеры, уделяется ныне большое внимание. Многие учёные, представители различных школ, занимающихся разработкой методов и форм управления производством, пытались сформулировать основные требования, которым должен удовлетворять идеальный менеджер, оказалось, что выявить такие конкретные требования практически невозможно, поскольку требования к менеджеру не могут быть одинаковыми при всех условиях, а зависят от особенностей среды, в которой менеджеру приходится работать. Но в то же время условия работы в процессе развития предприятия могут и должны трансформироваться и поэтому менеджеру важно обладать способностью менять методы и стиль руководства в зависимости от создающихся условий. В этом и заключается, в частности, способность менеджера при любых условиях успешно управлять бизнесом.

Важным для менеджеров является понимание потребности запросов людей, умение правильно оценивать потенциал и индивидуальные особенности работников, прислушиваться к мнению, советам и рекомендациям членов коллектива, содействовать развитию их инициатив и оптимально использовать их в практической работе.

Организаторские способности помогают менеджерам создавать и поддерживать в коллективе твёрдую, сознательную дисциплину, без которой предприятие не может нормально работать. Такая дисциплина создается не наказаниями, не частой заменой подчинённых, не грубостью, а справедливой требовательностью, умением побуждать людей к плодотворной деятельности, правильным воспитанием, хорошим отношением к людям, личным примером руководителя. Она основывается на взаимном уважении подчинённых менеджеров.

Организаторские способности менеджера определяются целым комплексом его личных и деловых качеств, особенностями характера, способностью к выполнению управленческой работы. К основ­ам чертам характера, которые столь важны для менеджера, можно отнести самостоятельность и творческий характер мышления, инициативу, целеустремленность. Успех на поприще управленческий работы во многом определяется аналитическими способностями, гибкостью в отношениях с людьми, а также ответственным отношением к работе, деловой предприимчивостью. Способности каждого менеджера лучше всего выявляются на практической работе. Только здесь можно проверить, как он в состоянии использовать имеющиеся возможности, преодолевать трудности и добиваться успеха.

Очень важны для руководителя такие черты, как тактичность, уравновешенность, самообладание и т. д. Эти типичные качества менеджера помогают ему завоевать авторитет как среди своих подчинённых, так и среди всего коллектива предприятия. Наличие авторитета является наиболее важным условием для успешного руководства предприятием.

Разграничивая понятия — знание, умение, деловые и личные качества менеджера, можно примерно так определить разницу между ними: знания служат для того, чтобы представлять, что надо делать; умения и навыки дают возможность осознать, как это сделать; деловые и личные качества обеспечивают способность к анализу обстановки, правильной её оценке, уверенность в принятии оптимальных решений и энергичные действия по претворению принятых решений в жизнь. Чтобы квалифицированно управлять фирмой, менеджеру необходимо иметь соответствующие знания в области техники, экономики, организации производства и управления.

Знания эти должны быть не только теоретическими, но и практическими, полученными в процессе работы. Общий объём комплекса теоретических и практических сведений для осуществления практического руководства зависит от тех функций управления, которое выполняет менеджер.

Чем крупнее подразделение, тем большим комплексом знаний он призван обладать. Объём необходимой менеджеру информации в различных областях науки и практики зависит от того, каким участком бизнеса он управляет. Так, для руководителей технических служб наиболее важным является наличие у них глубоких технических знаний, для начальника производственных звеньев — знаний организации производства и управления. Однако всем руководителям необходимо иметь глубокие экономические знания.

Не все даже самые высококвалифицированные специалисты, обладающие соответствующими знаниями, способны успешно руководить организацией. Менеджеру необходимо иметь способности в руководстве людьми, коллективом предприятия или его подразделений. Любой самый талантливый и работоспособный менеджер не способен добиться успеха, если он не умеет правильно организовать и спланировать свою работу и трудовую деятельность подчинённых, сочетать оперативное руководство производством с работой над перспективными вопросами. Менеджеру важно уметь предвидеть будущее, не успокаиваться на достигнутом, изыскивать новые возможности и резервы, постоянно ставить перед коллективом новые, напряжённые, но реальные задачи по развитию и совершенствованию деятельности организации.

Оперативное руководство заключается в умении менеджера быстро найти и принять конкретное решение многообразных задач, постоянно возникающих в процессе производства. Задержка в решении текущих вопросов неизбежно приводит к нарушению его нормального ритма и хода.

Большое значение имеет умение менеджера подбирать себе помощников, чётко распределять функции, обязанности и ответственность каждого из них, предоставлять им возможность самостоятельно решать возникающие в ходе производства вопросы, сохраняя за собой оперативный контроль за работой звеньев. При всех обстоятельствах менеджер призван быть ярко выраженным лидером.

Лидер — человек, обеспечивающий интеграцию групповой деятельности, объединяющий и направляющий действия всей группы. Лидерство характеризует отношения, в основе которых лежит доверие, признание высокого уровня квалификации, готовность поддерживать во всех начинаниях, личные симпатии, стремление перенимать положительный опыт. Доверие к лидеру определяется его человеческими качествами, особым авторитетом, ответственным отношением к делу и людям. Отношения лидерства в оптимальном варианте совпадают с формальными полномочиями менеджера.

Нынешний этап развития рыночной экономики в Республике Беларусь революционен, поскольку изменениям подвергаются прежде всего психология управляющего, стиль его хозяйственного поведения, происходит переоценка менеджерами своего места и роли в системе управления. В эру острой конкуренции и глобальных перемен руководителю уже недостаточно быть просто менеджером, как бы высокой ни была его квалификация. Согласно преобладающей ныне точке зрения, деятельность менеджера имеет более технический характер (планирование, работа с бюджетом, организация, контроль). Сфера действий менеджера-лидера гораздо шире. Вместо последовательного, постепенного развития такой деятельности менеджер стремится к коренным преобразованиям и обновлению. Лидер предвидит в будущем возможности, которых не видят другие. Он выражает свое отношение в концепции, в простой ясной картине, которая, по сути, является мечтой, раскрывающей, чем должна стать организация или в каком направлении ей нужно развиваться. Менеджер добивается понимания этой концепции, объ­ясняя, что она осуществима, но что её реализация зависит от вкла­да каждого работника. Своим примером, руководящей ролью, воз­давая должное людям за их успехи, воспитывая у них гордость за свою работу, он вдохновляет сотрудников на воплощение концепции в жизнь. Современные менеджеры-лидеры — это носители нового хозяйственного мышления, ориентированного на ново­введения и интеграцию усилий работников, на использование кулътурно-этических инструментов руководства.

Эффективным менеджером, отвечающим запросам новой философии управления, считается человек, который осознаёт, что его авторитет непосредственно зависит от уважения подчинённых, а не от его формального статуса. Опыт ведущих фирм убеждает в том, что авторитет — это высокий профессионализм и стремление к современному стилю управления. Речь идёт о способности управляющих вести дело так, чтобы их подчинённые постоянно чувствовали к себе уважение, были причастны к решению возникающих проблем, не испытывали помех в созидательном труде, полностью неся ответственность за результаты деятельности и чувствуя при этом свою значимость. Можно выделить следующие основные чер­ты современного руководителя:

- доступен каждому работнику, тон обсуждения любых проблем неизменно доброжелателен;

- глубоко вовлечён в процесс управления персоналом, постоянно уделяет внимание системам поощрения, лично знаком со значительной частью работников, много времени уделяет поиску подходящих кадров и их обучению;

- не терпит кабинетного стиля управления, предпочитает по­являться среди рядовых работников и обсуждать проблемы на местах, умеет слушать и слышать, решителен и настойчив, охотно берёт на себя ответственность и часто идёт на риск;

- терпим к выражению открытого несогласия, делегирует полномочия исполнителям, строит отношения на доверии;

- вину за неудачи принимает на себя, не теряя времени на поиск виновников, для него самое главное — преодолеть ошибку;

- при выдвижении на ответственные посты рекомендует, в первую очередь, способных сотрудников организации и лишь в исключительных случаях приглашает специалистов со стороны;

- поощряет самостоятельность подчинённых, причём мера этой самостоятельности точно соответствует способностям и профессионализму работника;

- без необходимости в работу подчинённых не вмешивается, а контролирует только конечный результат и ставит новые задачи;

- уверен в себе и собственных силах, неудачи воспринимает как временное явление;

- постоянно перестраивает свою работу, ищет и внедряет новое, поэтому возглавляемая им организация оказывается более мобильной и устойчивой в кризисных ситуациях, эффективно функционирует и интенсивно развивается.

В процессе управления используется множество разнообразных способов, подходов и приёмов, позволяющих упорядочить, целенаправить и эффективно организовать выполнение функций, этапов, процедур и операций, необходимых для принятия решений. В совокупности они выступают как методы управления, под которыми понимаются способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения её целей.

Методы занимают особое место в управлении, так как на их базе происходит взаимное обогащение его теории и практики. Действительно, отвечая на вопрос, как выполнять ту или иную управленческую работу, методы позволяют сформировать систему правил, приёмов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на целеполагание и целереализацию. Одновременно с этим использование системы методов при изучении новых проблем управления позволяет увеличивать знание об управлении и о закономерностях протекающих в нём процессов и явлений, способствуя развитию теории управления.

Классификация конкретных методов осуществляется по трём основным направлениям, позволяющим выделить методы: управления функциональными подсистемами; выполнения функций управления; принятия управленческих решений.

Не менее важное значение имеет и технология управленческих процессов. Предметом труда в управлении является информация. Работа любого предприятия сопровождается значительным ростом информационных потоков, связанных с необходимостью получения и обмена достоверной информацией в реальном масштабе времени. По существу, задача повышения эффективности управления, в первую очередь, определяется возможностями качественного анализа полученной информации, последующей подготовки и принятия решения, а также контроля за его исполнением. Аппарат управления, работая с информацией, собирает её, обрабатывает, хранит и т. п. для использования в процессе подготовки и принятия решения. Технология выполнения таких работ в современных условиях приобретает особую значимость. Технология выполнения управленческих работ — это совокупность разнообразных повторяющихся процедур, операций, выполняемых работниками управленческого аппарата в определенной последовательности, на основе функционального, профессионального, квалификационного и операционно-технологического разделения труда.

Технология управленческих процессов разрабатывается для: комплексов работ (функций, подфункций), выполняемых раз личными подразделениями аппарата управления (при этом определяются основной набор документов и работ, последовательность их выполнения, взаимосвязи, состав участвующих в выполнении функции); комплексов работ, выполняемых внутри структурного подразделения (при этом определяются детальный перечень документов и работ, последовательность их выполнения, взаимосвязи; состав исполнителей и распределение работ между ними, комплект средств организационной и вычислительной техники); отдельных работ, состоящих из определенного набора операций (при этом определяются перечни используемых показателей, набор операций, последовательность, трудоемкость и методы их выполнения, взаимосвязи между операциями, комплекс средств организационной и вычислительной техники).

По видам технология управленческих процессов подразделяется на: маршрутную, в которой решаются вопросы последовательности движения информации (составления документов) между пунктами её переработки; операционную, в которой решаются вопросы последовательности и состава операций и методов их выполнения.

Возможна типизация маршрутной технологии выполнения управленческих работ для каждой работы по группе однородных предприятий или для комплекса работ. Операционная технология по своей структуре в определенной мере может быть типовой для всех управленческих работ. Управленческая работа может быть укрупнённо представлена как взаимосвязанная совокупность логических и технических операций.

Совершенствование существующей технологии управленческих процессов или разработка вариантов принципиально новой технологии производятся в направлениях снижения затрат труда на подготовку и принятие решений, времени на ожидание информации и "пролёживания" документов при их передаче; сокращения общих сроков подготовки документов и длины маршрутов их движения; повышения оперативности выполнения работ и ритмичности труда исполнителей; проведения унификации и типизации форм документов, улучшения взаимоувязки технологий работ.
При выборе рационального варианта технологии управленческих работ следует соблюдать ряд условий, а именно:
- установление начала каждой работы только после окончания работ, от которых она зависит; 
- обеспечение минимального числа связей кооперации за счёт повышения замкнутости процесса составления документов в одном подразделении; 
- одноразовое перенесение данных из первичных документов в накопительные; 
- ограничение числа пунктов переработки информации и ликвидация возвратных движений документов от исполнителя к исполнителю; 
- исключение лишних операций и операций с информацией, не используемой для подготовки и принятия решений;
- сокращение дублирования и параллелизма в работе при обработке информации за счёт получения необходимой информации из других подразделений;
- повышение уровня использования организационной и вычислительной техники за счёт концентрации однотипных технических операций у отдельных исполнителей или передачи их в специализированные подразделения (компьютерные центры и т.п.);
максимальное использование одних и тех же документов разными подразделениями для подготовки и принятия решений, повышение коэффициента полезного использования информации в работе.
Таким образом, управленческий труд определяется боль­шим разнообразием конкретно выполняемой руководителем работы. Для успешного осуществления этой деятельности каждый руково­дитель должен обладать определённым набором поведенческих правил, пользоваться определёнными методами и технологиями управления в зависимости от конкретной ситуации. 

Подводя итоги, можно сказать следующее. В жизни постоянно происходят изменения. Рынок предъявляет требования самостоятельно решать деловые проблемы, а это невозможно без знаний, умений, инициативы. Менеджмент сегодня стал необходимой реальностью, и к нему в белорусском обществе проявляется активный интерес. Знание основ управления становится необходимым любому специалисту, ибо это неотъемлемая часть его культуры. Следует также учитывать, что успех любого предприятия зависит не только от личности управляющего, но и от организации его труда.

Для успеха организации очень важны и качество товара, и капитал, и квалификация работников и многое другое. Но если у фирмы плохой менеджер, её не спасут и деньги, и люди – она может лишиться и того и другого. Именно поэтому так важно правильно организовать управленческую работу на предприятии.

Использованная литература.

1.     Беляцкий Н.П. Менеджмент: деловая карьера. Мн.,  2000

2.     Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., 1998

3.     Гончаров В.И. Основы менеджмента. Учебное пособие. Мн., 2006

4.     Казначевская Г.Б. Менеджмент. Ростов-на-Дону, 2005

5.     Менеджмент: Учебник / под ред. М.П.Переверзева. М., 2002

6.     Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основ менеджмента. М., 1991

7.     Петрунин Ю.Ю., Борисов В.К. Этика бизнеса. М., 2000

8.     Румянцева З.П. Общее управление организацией, М., 2004

9.  Белорусский экономический журнал №1,2 2006