Понятие и характеристика оргструктуры управления.
Построение структуры
управления организацией – это важная составная часть общей функции управления –
организовывания, одной из задач которой является создание необходимых условий
для выполнения всей системы планов организации. Её реализация требует структуризации,
как самой фирмы, так и её управляющей системы. Не менее важной задачей функции
организовывания является создание условий для формирования такой культуры
внутри предприятия, которая характеризуется высокой чувствительностью к
изменениям, научно-техническому прогрессу, единым для всех работников
ценностей. Культура как сложившаяся система ценностей, убеждений, образцов и
норм поведения проявляется в отношениях между работающими, с организацией и с
внешней средой, то есть прямо связана с организационной структурой.
Между структурой управления
и организационной структурой существует тесная связь. Структура управления
организацией – важная составная часть функционирования любого предприятия. Она
отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и
людьми, создаёт механизмы координации, обеспечивающие достижение общих целей и
задач организации. Как правило, мероприятия по проектированию или изменению
состава организации вызывают необходимость соответствующих перемен в
организационной структуре.
Организационная структура управления представляет собой упорядоченную
совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением
управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы
(звенья), связи и уровни (ступени).
Элементы – это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции
управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций
и работ.
Ступень представляет собой совокупность звеньев на определенном уровне иерархии
управления, которая указывает на последовательность подчинения одних звеньев
другим сверху до низу организационной структуры. В системах менеджмента
минимальное количество ступеней равно двум: руководитель - подчиненное звено. В
крупных фирмах количество ступеней может достигать до 15 и более.
По числу ступеней
различают плоские и вертикальные оргструктуры управления. Под «плоской»
понимается двухступенчатая структура типа «руководитель-подчиненные». Небольшое
число ступеней обеспечивает оперативность принятия решений, быстроту прохождения
информации и использование ее в неискаженном виде.
«Высокая структура»
отличается большим числом ступеней и координаторов функций, меньшим числом
приходящихся на каждого руководителя подчиненных.
Отношения между элементами и ступенями одерживаются благодаря
связям, которые принято подразделять
на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер
согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные являются
связями подчинения, возникающие при иерархичности управления.
При создании
звеньев управления используется ряд методов распределения функциональных
обязанностей. Наиболее распространенный метод создания отделов и подразделений
организации:
- по функциональному признаку (отделы кадров, сбыта и т.д.);
- по
территориальному признаку, когда предприятие осуществляет свою деятельность в
разных территориальных зонах;
- по продуктовому
признаку в случае выпуска предприятием нескольких или многих видов товаров;
- по признаку
ориентации на определенного потребителя,
например, в сфере сервиса;
например, в сфере сервиса;
- по смешанному
типу в крупных компаниях.
В системах
управления складывается два вида отношений.
Первый из них -
функциональные отношения - формируются между специалистами по поводу
осуществления возложенных на них функциональных обязанностей с другими членами
организации и носят рекомендательный характер. Эти отношения имеют два вида: коллегиальные
– между работниками одного отдела; параллельные между работниками разных
отделов по поводу обмена идеями, мнениями, информацией.
Второй вид -
линейные отношения - базируются на власти и полномочиях руководителей:
по отношению к подчиненным. Кроме этого в управленческом аппарате могут
складываться отношения между работниками на основе делегирования права
отдельным из них общаться с подчиненными, при этом целью является не принятие
решений, а выработка рекомендаций для руководства по тем или иным вопросам
деятельности организации. Недостатком таких отношений является трансформация
права общаться в право принимать решения путем неофициального приобретения дополнительной
власти и влияния. Преимущество проявляется как метод подготовки будущих
руководителей и средство высвобождения рабочего времени высших руководителей от
ежедневной административной работы, связанной с выработкой решений.
Все виды связей поддерживают
необходимое единство и координацию действий отдельных звеньев структуры, что
обеспечивает непрерывность управленческого процесса.
В рамках организационной структуры
протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих
решений), между участниками которого распределены функции и задачи управления,
а следовательно – права и ответственность за их выполнение. В связи с этим
оргструктуру можно рассматривать как форму разделения и кооперации
управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления,
направленный на достижение целей организации. В соответствии с этим построение
структуры требует:
♦ группировки всех видов
работ по функциям, обязанностям или задачам;
♦ формирования
соответствующих отделов, рабочих групп и определения индивидуальных
исполнителей;
♦ установления полномочий
по принятию решений и отношений между отделами, рабочими группами и индивидами
по поводу выполнения ими функций, обязанностей и задач;
♦ формирования каналов
коммуникаций и механизмов, обеспечивающих координацию и передачу решений по
вертикали и горизонтали.
Структура управления
неразрывно связана с понятиями «полномочия», «ответственность», «делегирование»
и «власть».
Полномочия – это
ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия
подчинённых на выполнение определённых задач. Их определяют так же, как
делегированное или присущее данной должности право использовать ресурсы
предприятия. Ответственность – это обязанность выполнять задачи и отвечать за
их решение. Полномочия и ответственность связаны между собой: полномочия без
ответственности создают условия для неограниченной власти и разнузданности, а
передача ответственности без предоставления необходимых полномочий – это
характеристика безграмотного и безответственного отношения лица к собственным
обязанностям.
Делегирование – это
передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за
их выполнение.
Власть – это право влиять
на поведение других людей и заставлять
их действовать в определённом направлении. Для повседневного поведения работников,
наделённых властью и правом принимать решения, типично следующее:
♦ понимание целей и
стратегии организации;
♦ личная ответственность
за результаты труда;
♦ постоянная оценка
эффективности своего труда и стремление к поиску путей её роста;
♦ забота о привлечении
необходимых ресурсов;
♦ инициативная помощь
другим работникам в интересах повышения общей эффективности;
♦ изменение роли
менеджера, выступающего больше как наставник и помощник менеджера, а не
администратор.
Структуру управления
характеризуют с помощью таких понятий, как сложность, уровни формализации и
централизации, механизмы координации.
Сложность организационной структуры управления определяется по количеству отделов,
групп, квалифицированных специалистов и уровней иерархии. Эти параметры могут
существенно различаться в зависимости от принятой на предприятии дифференциации
(разделения труда) и характера связей между ними. Различают три формы
дифференциации работ: горизонтальную, вертикальную и пространственную.
Горизонтальная дифференциация
устанавливает степень горизонтального разделения работ по их однородности и тем
знаниям и квалификации, которые требуются от работников для выполнения задач и
работ. Чем больше требуется предприятию работников с разными знаниями и
умениями, тем более сложной становится её горизонтальная дифференциация, так
как создаются новые отделы и службы, между которыми необходимо налаживать
координацию.
Вертикальная дифференциация
характеризуется числом уровней иерархии в управлении организацией. Чем больше
уровней между верхним менеджментом и исполнителями, тем более сложными
становятся коммуникации, тем труднее координировать управленческие действия и
реализовывать решения, принимаемые на самом верху. Когда информация проходит
сверху вниз через 8-10 уровней иерархии, существует большая вероятность её
искажения и несвоевременного получения.
Пространственная
дифференциация отражает географическое расположение заводов, филиалов,
подразделений и служб организации. Если части организации удалены друг от друга
на большие расстояния, это неизбежно приводит к усложнению связей, способов
координации и контроля.
Количество и состав
отделов, групп, высококвалифицированных специалистов и уровней иерархии могут
меняться при существенных изменениях как в структуре самого предприятия, так и
его отношениях с внешней средой.
Формализация характеризует масштабы использования правил и регулировочных
механизмов для управления поведением людей. Другими словами, формализация
характеризует уровень стандартизации работ внутри организации. Стандарты
ограничивают возможности выбора исполнителей, указывая им что, когда и как надо
делать. Работа на предприятии выполняется в соответствии с требованиями,
инструкциями, правилами, описанием процедур и операций по всем процессам,
протекающим в организации. Их значение при снижении Уровня формализации падает,
и исполнителям предоставляется большая свобода выбора и возможностей принятия
собственных решений.
Степень формализации в
разных организациях не одинакова, что связано с разным характером производимых
продуктов и услуг. Большую формализацию используют там, где работы носят
повторяющийся, рутинный характер, что позволяет установить стандарты их исполнения.
Централизация характеризует степень концентрации принятия решений на самом
высоком уровне организации. Она отражает формальное распределение прав,
обязанностей и ответственности по вертикали управления, а её уровень показывает,
в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленческих решений.
Централизованное принятие решений подразумевает, что все ключевые решения
принимаются высшим менеджментом, а участие остальных уровней незначительно.
Высокий уровень
децентрализации обеспечивает более быструю реакцию на события и принятие соответствующих
мер. К реализации этих мер привлекается большое число управленцев, что
развивает профессиональные навыки и одновременно повышает уверенность в решении
проблем.
Критерии, по которым
можно определить реальный уровень децентрализации в управлении организацией,
связаны с оценкой системы отношений между исполнителями и менеджерами, между
менеджерами разных уровней, между менеджерами и клиентами и т.п.
Координация базируется на использовании механизмов интеграции разделённых
ресурсов и действий. Она осуществляется по горизонтали, «сцепляя» элементы
структуры одного уровня, и по вертикали, распространяя систему прав сверху
вниз.
Горизонтальная интеграция
налаживает связи, которые могут носить формальный и неформальный характер.
Формальные связи устанавливаются между всевозможными комиссиями и комитетами,
проблемными группами, временными проектными группами, при проведении разных
программ обучения, конференций и совещаний, в процессе использования услуг
консультантов и т.д. Неформальные горизонтальные связи устанавливаются чаще
всего непосредственно между людьми и характеризуются обменом информацией в
форме прямых контактов.
Вертикальная интеграция
базируется на разработке стратегии и использовании прав в рамках правил,
процедур и систем планирования. Методами вертикальной интеграции являются:
♦ иерархия прав, которая
устанавливает определённые ограничения на процесс принятия решений и права
распоряжения ресурсами для менеджеров разных уровней;
♦ правила и процедуры как
механизмы поддержания стандартного поведения;
♦ делегирование,
предполагающее сокращение числа решений, направляемых наверх для одобрения, и
рост числа решений, принимаемых самостоятельно на низших уровнях;
♦ создание других
координационных механизмов.
При построении или
перестройке структуры управления фирмой необходимо учитывать принципы
управления организацией как целостным образованием.
Понимание принципа
разделения труда состоит в широком признании необходимости учёта границ его
экономической целесообразности, за которым специализация трудовых функций
приводит к снижению производительности. Поэтому следует расширять функции и
разнообразить состав выполняемых работниками операций. Это в конечном счёте
повысит мотивацию и удовлетворённость работников, в результате чего произойдёт
рост производительности.
Принцип единства
командования или единоначалия, провозглашающий правило, по которому каждый
работающий на предприятии должен иметь одного непосредственного руководителя,
также не рассматривается в современных условиях как безальтернативное решение.
Существуют случаи, когда строгая приверженность этому принципу препятствует
гибкому решению срочных проблем и приводит к ухудшению показателей организации.
Принцип полномочий и
ответственности рассматривался ранее как постулат построения системы
организации. В настоящее время роль формальных полномочий, связанных с
должностью, снижается. Менеджеры всё больше видят свою роль не в отдаче
распоряжений, а в предоставлении подчинённым большей свободы и самостоятельности.
Право влиять всё больше связывается с личностными характеристиками, а е с
формально предоставленными полномочиями.
Исходя из внутреннего
строения организаций и используемых принципов, организационные структуры
управления можно рассматривать как иерархические и бюрократические. При этом
главное внимание уделяется разделению работ на отдельные функции и соответствию
ответственности работников управления предоставляемым полномочиям.
Иерархия предполагает
разноуровневое расположение звеньев управления по общности их функций.
Функционирование иерархических
оргструктур отличают:
♦ чёткие линии прав,
идущие сверху вниз (цепь команд);
♦ единоначалие, в
соответствии с которым каждый работающий на предприятии не должен иметь более
одного непосредственного руководителя;
♦ чёткое определение
подотчётности и прав каждого руководителя;
♦ абсолютная
ответственность руководителей более высокого уровня за действия своих
подчинённых;
♦ делегирование прав как
можно ниже по управленческой вертикали;
♦ необходимая минимизация
числа уровней;
♦ специализация работ с
выделением одной основной функции для каждого работника;
♦ отделение линейных
функций от штабных;
♦ ограничение сферы
контроля (масштаба управляемости);
♦ простота и гибкость
организации, обеспечивающие её приспособляемость к изменяющимся условиям.
Бюрократическая организационная структура управления основывается на следующих
принципиальных положениях:
♦ осуществление службы на
непрерывной основе;
♦ чёткое разделение
труда, следствием которого является необходимость использования
квалифицированных специалистов на каждой должности, а также определение их прав
и ответственности;
♦ иерархичность
управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется
вышестоящим; иерархическая структура представляет собой служебную лестницу,
продвижение по которой происходит по критериям старшинства и личных достижений;
♦ наличие формальных
правил и норм, обеспечивающих одинаковый подход к выполнению менеджерами своих
задач и обязанностей; в соответствии с ними должностные лица получают права для
выполнения функций, а также устанавливаются условия законного применения
средств принуждения;
♦ дух формальной
обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности, в
частности, означающий, что подчинения требует не человек, а должность, которая
им занимается;
♦ осуществление найма на
работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.
Таким образом,
бюрократические структуры можно охарактеризовать как сложные (с большим числом
горизонтальных и вертикальных связей), высоко формализованные оргструктуры,
наделённые коммуникациями, направленными преимущественно сверху вниз, с
незначительным участием низового персонала в принятии решений.
В зависимости от связей
организации с внешней средой существуют оргструктуры органического типа. Их главной характеристикой является групповая и
индивидуальная ответственность каждого работника за общий результат.
Органические оргструктуры ориентируются на проблемы и возможности, снижают до
минимума иерархию, отличаются полицентризмом и сменой лидеров в зависимости от
решаемых проблем, используют временное закрепление функций за группами, имеют
высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентируют
культуру взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность,
самодисциплину, развитие и самоорганизацию персонала.
В результате создания
групповых форм в компаниях сокращается аппарат управления в высшем и среднем
звеньях, растут квалификация, заинтересованность в развитии внутрифирменных
рыночно-экономических отношений и инициатива, повышается ответственность
работников. В конечном итоге это приводит к росту их потенциала и отдачи,
позволяет менеджерам работать как единой команде и более активно участвовать в
процессе принятия решений.
Важнейшим фактором оценки
любой организационной структуры управления является её восприятие людьми,
которым предстоит работать в новых условиях. Различия типов структур
представлены в табл. 1.
Таблица
1.
Сравнительная
характеристика структур управления
иерархического
и органического типов.
|
Параметр сравнения
|
Иерархический тип
|
Органический тип
|
|
Концепция построения
|
Чётко определённая иерархия
|
Минимизация иерархии
|
|
Тип руководства
|
Моноцентрический, постоянный
|
Полицентрический, смена лидеров
|
|
Формализация отношений
|
Чётко определённые обязанности
и права
|
Изменяющаяся система норм
|
|
Организация труда
|
Жёсткое разделение функций
|
Временное закрепление функций
за группами
|
|
Источник эффективности
|
Рационально спроектированная
структура
|
Развитие персонала, самоорганизация
и инициативы работников
|
Существуют следующие виды
организационных структур управления.
Самым распространённым
видом структуры иерархического типа является линейно-функциональная. В её основу построения положены: линейная
вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным
подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки,
финансы, персонал и др.). В такой структуре руководителю организации непосредственно подчиняются его заместители по
функциям, которые консультируют по вопросам своей квалификации; а линейные
руководят. Основные достоинства и недостатки данной структуры управления
приведены в табл. 2.
Таблица 2.
Основные
достоинства и недостатки
линейно-функциональной
структуры управления.
|
Достоинства
|
Недостатки
|
|
Высокая эффективность при
небольшом разнообразии продукции и рынков
|
Возникновение проблем
межфункциональной координации
|
|
Централизованный контроль,
обеспечивающий единство в решении задач организации
|
Ответственность за общие
результаты работы только на высшем уровне
|
|
Функциональная специализация и
опыт
|
Недостаточная реакция на
изменения рынка, достижения в области науки и техники
|
|
Высокий уровень использования
мощностей и потенциала специалистов по функциям
|
Ограниченные масштабы
предпринимательства и инноваций
|
|
Экономичность, достигаемая за
счёт однородности (массовости) работ и рынков
|
Увеличение времени принятия
решений из-за необходимости их согласований
|
Когда производство
становится более сложным, линейно-функциональная структура изменяется на линейно-штабную оргструктуру. В её
составе выделяются наиболее важные подразделения, которыми непосредственно
управляет высший менеджмент с помощью своего аппарата управления. В свою
очередь руководители подразделений имеют свой управленческий аппарат, задачи
которого связаны с этим уровнем менеджмента.
Структуры, основу которых
составляет выделение в составе организации производственных отделений
(подразделений) как самостоятельных объектов управления, получили название дивизиональных (табл. 3).
Ключевыми фигурами в управлении организациями такими оргструктурами управления
становятся руководители производственных отделений. Структуризация организаций
по отделениям производится по одному из трёх критериев: по выпускаемой
продукции/услугам; по рынкам, с ориентацией на потребителя; по обслуживаемым географическим
регионам.
Таблица 3.
Основные
достоинства и недостатки
дивизиональной
структуры управления.
|
Достоинства
|
Недостатки
|
|
Усиление межфункциональной
координации по каждому продукту, рынку и внутри регионов
|
Дополнительные уровни
управления между высшим менеджментом и бизнес-единицами
|
|
Рост возможностей получения
выгод от экономии на размерах при продуктовой специализации, а также за счёт
более быстрой реакции на местные запросы и изменения спроса потребителей
|
Дублирование ресурсов и функций
в аппаратах управления и, как следствие, рост управленческих затрат
|
|
Глубокое знание специфики
продуктов, рынков и регионов
|
Сложность разделения задач
между уровнями управления по всей вертикали и в распределении ответственности
за результаты
|
|
|
Усложнение централизованной
координации между продуктовыми, региональными и рыночными отделениями
|
Программно-целевая оргструктура управления создаётся применительно к специфике
производства. В составе организации выделяются полуавтономные группы, каждая из
которых концентрируется на выполнении определённого проекта. Управление
проектом включает определение целей, формирование структуры, планирование и
организацию выполнения работ, координационные механизмы. Одной из форм
проектного управления является формирование специального подразделения –
проектной команды (или группы), работающей на временной основе.
Таблица
4.
Основные
достоинства и недостатки
матричной
структуры управления.
|
Достоинства
|
Недостатки
|
|
Улучшение и рост
информационного обмена в организации
|
Возможный рост конфликтности,
который может снизить быстроту реакции на изменения
|
|
Сбалансированная ориентация
развития
|
Двойственность полномочий и
подчинения
|
Эффективность
структуры управления проявляется в создании условий для полноценного
использования умений и навыков персонала, поиска возможностей их успешного
применения, адаптации к изменяющейся внешней и внутренней среде, выработке
соответствующей стратегии, приобретения на этой основе основных деловых способностей
компании и завоевания лидирующих позиций на рынке. Из этого следует, что
важнейшими частями её должны быть побуждение сотрудников с величайшей
ответственностью выполнять свои обязанности, настойчиво реализовывать стратегию
деятельности, приспосабливаться к изменяющимся рынкам факторов и результатов
производства.
В процессе
проектирования систем менеджмента выявляются и устанавливаются следующие их
свойства и параметры:
♦ система целей,
общих для фирм и для каждого ее подразделения;
♦ состав,
взаимосвязь и подчиненность подразделений и служб;
♦ состав задач и
функций каждого подразделения;
♦ схема линейных и
функциональных организационных от
ношений и связей между подразделениями;
ношений и связей между подразделениями;
♦ численность и
состав работников аппарата управления в
подразделениях, их взаимосвязь и подчиненность;
подразделениях, их взаимосвязь и подчиненность;
♦ распределение полномочий
и ответственности между под-
разделениями фирм;
разделениями фирм;
♦ порядок принятия
решений по различным задачам управления;
♦ порядок и
последовательность формирования, сбора, хранения, обработки и выдачи
информации;
♦ уровень
управляемости производственными и управленческими подразделениями;
♦ степень
централизации и децентрализации управления по
звеньям, ступеням системы и исполнителям;
звеньям, ступеням системы и исполнителям;
♦ регламентация
управленческой деятельности.
♦ кооперацию фирмы
с внешними поставщиками.
Использованная литература.
1. Абчук
В.А. “Менеджмент”, Санкт-Петербург 2002 г.
2. Вершигора
Е.Е. “Менеджмент”, Москва 2000 г.
3. Волкова
В.А. “Предприятие: стратегия, структура, положение об отделах и службах,
должностные инструкции”
4. Мескон
М., Альберт М., Хедоури Ф. “Основы менеджмента”, Москва 1998 г.
5. Переверзев
М.П. “Менеджмент”, Москва 2002 г.
6. Пястолов С.М. “Анализ
финансово-хозяйственной деятельности предприятия” Москва 2002 г.
Комментариев нет:
Отправить комментарий