Сущность и классификация методов управления.
Общенаучные
методы.
В процессе управления используется
множество разнообразных способов, подходов и приёмов, позволяющих упорядочить,
целенаправить и эффективно организовать выполнение функций, этапов, процедур и
операций, необходимых для принятия решений. В совокупности они выступают как методы
управления, под которыми понимаются способы осуществления управленческой
деятельности, применяемые для постановки и достижения её целей.
Методы занимают особое
место в управлении, так как на их базе происходит взаимное обогащение его
теории и практики. Действительно, отвечая на вопрос, как выполнять ту или иную управленческую работу, методы
позволяют сформировать систему правил, приёмов и подходов, сокращающих затраты
времени и других ресурсов на целеполагание и целереализацию. Одновременно с
этим использование системы методов при изучении новых проблем управления
позволяет увеличивать знание об управлении и о закономерностях протекающих в нём
процессов и явлений, способствуя развитию теории управления.
Основу системы методов,
используемых в управлении, составляет общенаучная методология,
предусматривающая системный, комплексный поход к решению проблем, а также
применение таких методов, как моделирование, экспериментирование,
конкретно-исторический поход, экономико-математические и социологические
измерения и т. д. Специфика управления как вида деятельности оказывает
существенное влияние на формы, масштабы и результативность применения
общенаучных методов.
Системный подход применяется как способ
упорядочения управленческих проблем, благодаря которому осуществляется их
структурирование, определяются цели решения, выбираются варианты,
устанавливаются взаимосвязи и зависимости элементом проблем, а также факторы и
условия, оказывающие воздействие на их решение.
Так, системный подход к анализу
проблемной ситуации позволяет выявить факторы и причины, приведшие к появлению проблемы
в целом и её составных частей. Он особенно важен при возникновении новых
проблемных ситуаций, с которыми организация прежде не сталкивалась. Несомненно,
что уже на этом этапе возникает потребность в сборе информации, изучении всех
фактов, которые помогают разобраться в сложившейся ситуации. В дело может пойти
изучение отчётов, беседы с сотрудниками, консультирование с руководителями и специалистами
из других подразделений и т. д. Всю собранную информацию необходимо оценить с
точки зрения её надежности и источников поступления, чтобы исключить влияние
недостоверных сведений. Наряду с данными, отражающими состояние организации,
необходимо проанализировать динамику и тенденции в изменении внешних факторов,
которые особенно важны с точки зрения решаемой проблемы.
Комплексный подход является специфической
формой конкретизации системности, так как его основу составляет рассмотрение
проблем управления в их связи и взаимозависимости с использованием методов
исследований многих наук, изучающих эти же проблемы. По мнению многих
специалистов в области управления, комплексный подход является важнейшим
условием эффективного решения проблем управления в многоцелевой открытой
системе, активно взаимодействующей с внешней средой. И если системный
подход представляет собой, в первую очередь, способ видения объекта или проблемы,
то комплексность – это форма междисциплинарной интеграции и кооперации управленческой
деятельности.
Моделирование имеет обширную сферу
применения в процессах управления, где решаются сложные проблемы, требующие
системного и комплексного подходов. Решение таких проблем немыслимо без
применения моделей, под которыми
понимается их представление в форме, отражающей свойства, взаимосвязи,
структурные и функциональные параметры системы, существенные для целей решения. Моделирование обычно осуществляется в несколько этапов, на
которых уточняется постановка задачи, конструируется модель, проводится её теоретический
и (или) экспериментальный анализ на достоверность и после практического
применения и анализа полученных данных осуществляется (в случае необходимости)
корректировка с целью введения дополнительных факторов и данных, ограничений,
критериев, и, т.п.
При решении проблем управления
наибольшее распространение получили модели теории игр, теорий очередей,
управления запасами, линейного программирования, имитационные, экономического
анализа. Они позволяют решать большой класс задач управления с применением экономико-математических
методов – еще одного важного
методического инструментария управления, сформировавшегося на стыке экономики с
математикой и кибернетикой.
Теоретические основы
экономико-математических методов как нового научного направления были заложены
российскими учеными B.C. Немчиновым, J1.B.
Канторовичем и В.В. Новожиловым, которые не только разработали методологию
экономико-математического моделирования и методы количественных подходов к
социально-экономическим процессам, но и способствовали распространению практики
их применения. Начиная с 1960-х годов экономико-математические методы
используются для решения задач оптимизации планов, формирования цен,
распределения ресурсов, составления моделей межотраслевого баланса,
программно-целевого планирования и т. д. Особенно хорошие результаты получают
организации, которые параллельно с экономико-математическими методами широко
применяют экспериментирование.
Экспериментирование как метод, с помощью
которого можно сравнительно быстро решать многие управленческие проблемы,
получает всё большее признание среди руководителей и менеджеров. Многие
управленческие нововведения, связанные с проводимой в республике реформой
экономики и управления, требуют экспериментальной проверки. С помощью
экспериментов ведётся и сам поиск научно обоснованных нововведений, использование
которых окажется полезным для решения целей и задач организации.
В самом общем виде эксперимент
можно трактовать как научно поставленный
опыт, проводимый на базе разработанной методики подготовленными специалистами с
целью проверки тех или иных гипотез, нововведений и изменений в системе
управления предприятием. Опыт проведения управленческих
экспериментов позволил выделить ряд принципов, соблюдение которых обеспечивает
их результативность. Прежде всего, это целенаправленность, то есть подчинённость
эксперимента определённой цели, научно обоснованной и конкретно
сформулированной. Особую ценность имеют многоцелевые эксперименты, которые
одновременно или последовательно решают комплекс взаимосвязанных задач. Вторым
принципом является «чистота» эксперимента или элиминирование влияния условий и
факторов, искажающих его ход и результаты. Важно также соблюдать чёткость в
установлении границ или зоны экспериментирования и научно обосновывать
направления, выбранные для достижения его целей. Принципиальное значение имеет
методическая разработанность вопросов выделения, фиксирования исходных факторов,
а также оценки достигнутых результатов эксперимента.
Исходя из этих принципов
устанавливаются обязательные условия результативной подготовки, проведения и
оценки экспериментов по внедрению управленческих нововведений. Они называются видами
обеспечения экспериментов и включают:
научное и методологическое
обеспечение, состоящее из обоснования необходимости проведения эксперимента,
формулирования его целей, задач и содержания, разработки гипотез, идей,
теоретических положение, требующих экспериментальной проверки, разработки
принципов и условий проведения и т.д.;
организационное
обеспечение, предусматривающее необходимость выбора объектов
экспериментирования и контроля, разработки инструктивных материалов по порядку
проведения эксперимента, его срокам, процедурам, участникам, распределению
ответственности между ними и т.д.;
методическое обеспечение,
то есть разработку комплекса методических материалов по всем аспектам
проводимого эксперимента в рамках этапов подготовки, проведения, анализа,
оценки результатов, приятия решений;
кадровое и социальное
обеспечение, предусматривающее специальную подготовку кадров для участия в
эксперименте и привлечение специалистов других профилей для обеспечения
комплексности, а также проведение инструктивных и разъяснительных совещаний с
участниками эксперимента;
информационное и
управленческое обеспечение, дающее ясное представление об объёме и содержании необходимой
информации, о возможностях механизации и автоматизации информационных процедур,
а также о процессе управления экспериментом;
экономическое
обеспечение, в состав которого входят определение условий финансирования и
необходимых ресурсов по видам, а также разработка вопросов стимулирования
участников эксперимента.
Можно выделить три
возможных результата управленческого эксперимента.
1 .Управленческое решение
о принятии или об отрицательной оценке проверяемого нововведения.
2. Формулировка, научное
и практическое обоснование новых теоретических и методических положений науки
управления.
3. Развитие системы методов управления,
повышение их научной обоснованности.
Таким образом, ценность
управленческого экспериментирования состоит не только в его практической
направленности на решение проблем управления, но и в том, что оно служит
источником новых идей, гипотез, теоретических положений, то есть позволяет
комплексно подойти к исследованию проблем теории и практики упражнения.
В изучении и решении
проблем управления важная роль отводится конкретно-историческому подходу, в
соответствии с которым каждое явление должно рассматриваться в динамике. В
развитии любого объекта управления, например, можно выделить стадии его
жизненного цикла: проектирование и создание; рост; зрелость; завершение.
Очевидно, что цели, а, следовательно, и проблемы управления на этих стадиях различаются,
и довольно существенно. Это вызывает необходимость выбора из всего арсенала
методов наиболее соответствующих объективным условиям, отражающим циклическое
(или «возрастное») состояние объекта. Поэтому при анализе проблем, связанных с
управлением, важны такие параметры, как время образования организации и
основные события развития (роста, объединения, разукрупнения, приватизации и т.
д.). Если объект создаётся заново, необходимо ознакомиться с перспективами его
развития, намерениями о вхождении в союзы, ассоциации и т. д.
Методы социологических
исследований широко используются в решении проблем, связанных с работающими, их
ролью в возникновении отклонений от запланированных целей, в выборе направлений
действий и заинтересованностью в выполнении намеченного плана мероприятий.
Социологические исследования проводятся путём сбора и обработки информации о
потребностях и интересах персонала организации, о характере взаимоотношений
между людьми и группами, о типе культуры, сложившемся под воздействием структурного
состава кадров и других факторов развития организации. С этой целью широко применяют
интервью и анкетные опросы, наблюдения и самонаблюдения, изучение документов и
факторов группового поведения и др. Всё это даёт необходимую информацию, на
основании которой можно прогнозировать реакцию персонала организации на те или
иные решения, а также управлять поведением как отдельных индивидов, так и групп
людей, чтобы обеспечить реализацию решений.
Общенаучная методология
составляет фундамент, на котором строится сложное здание арсенала методов
управления. Подходы, способы, приёмы, с помощью которых осуществляются
различные виды управленческих работ, носят название конкретных или специфических
методов. Они характеризуются большим разнообразием, отражая множественность,
различную сложность и состав управленческих задач, решаемых менеджментом.
Классификация конкретных
методов осуществляется по трём основным направлениям, позволяющим выделить
методы:
управления
функциональными подсистемами;
выполнения функций управления;
принятия управленческих
решений.
Методы управления
функциональными подсистемами организации.
Первое направление
связано со структурой организации, в которой имеется функциональное разделение
управленческого труда по таким видам работ, как маркетинг, инновации,
производство, финансы, персонал и т.п. Методы управления, применяемые в этих функциональных
подсистемах, отражают их специфику в постановке целей и определении состава
работ, необходимых для их выполнения.
В подсистеме «Маркетинг»
это методы: диагностики положения организации на рынке товаров; анализа
возможностей организации на потенциальных рынках; выявления потребностей в
новых видах продукции и новых рынках сбыта; разработки маркетинговой концепции
и т. д.
В подсистеме «Персонал»
большое значение придается методам: анализа и формирования системы
управления персоналом; планирования рабочей силы; организации труда персонала,
его оплаты; управления деловой карьерой и др.
Управление подсистемой «Производство»
требует применения большого количества самых разнообразных методов. В их
числе методы анализа надежности; контроля качества; факторного анализа; функционального
анализа; контроля использования труда, материалов, оборудования; изучения
операций; программирования, планирования и контроля производства; учета
расходов и др.
Методы управления,
применяемые в различных функциональных подсистемах организации, связаны с
выполнением функций, которые составляют содержание процесса управления. Поэтому
несмотря на специфику каждой подсистемы организации в ней обязательно осуществляются
такие действия, как планирование, организовывание, координации, контроль и
мотивация. Этот подход заложен в основу второго направления классификации
методов управления. Он позволяет сгруппировать и создать фонды методов,
используемых организацией для выполнения любой из функции менеджмента, вне зависимости
от того, в какой подсистеме она реализуется.
Специалисты по планированию,
осуществляющие разработку прогнозов, используют в своей работе методы
экстраполяции, регрессионного анализа, построения сценариев, моделирования,
мозговой атаки, экспертный, Дельфы, факторного анализа, формирования дерева
проблем и решений и т. д.
Выполнение функции организовывания
базируется на методах, учитывающих потребности и мотивацию людей,
работающих в организации. Методы организации совместной деятельности людей можно подразделить на
три группы: организационно-распорядительные, экономические и
социально-психологические. Они оказывают прямое и косвенное воздействие на
мотивы поведения, интересы и потребности людей, которые также сгруппированы по
трём направлениям. Более детальная группировка потребностей может
служить основанием для разработки и использования методов их удовлетворения в
процессе организовывания совместной деятельности. В основу иерархии
потребностей положено стремление человека удовлетворить в первую очередь самые
важные потребности. Как только это достигнуто, она на время перестает быть
движущим мотивом его поведения. Одновременно появляется побуждение к
удовлетворению следующей по важности потребности. Поэтому состав методов, применяемых в организации, должен отражать
структуру иерархии потребностей работающих в ней людей.
Удовлетворение
потребностей первого уровня (физиологических) требует разработки и применения
прежде всего методов экономического воздействия, включающих способы
индивидуального, группового и коллективного стимулирования труда, методы
экономического взаимодействия между подразделениями и службами организации,
методы участия в прибылях и доходах и т. д. На удовлетворение потребностей
среднего уровня (в безопасности, защищенности, статусе) направлены методы
организационно-распорядительного воздействия, в составе которых можно выделить
способы прямого воздействия путём распоряжений, команд, указаний, построения
формальной структуры власти-подчинения, а также способы косвенного воздействия,
осуществляемого по линии неформальных связей и структур. На высшем уровне
иерархии наиболее предпочтительны социально-психологические способы, обеспечивающие
потребность работающих в саморазвитии и самореализации. Несмотря на некоторую
условность иерархического представления потребностей людей, работающих в
организациях, оно может служить достаточно точным индикатором для разработки
системы методов, соответствующих качественному состоянию кадров организации.
Осуществление функции координации в первую очередь возложено на руководителей разного уровня, которые должны обеспечить непрерывность и эффективность протекания всех процессов производства и управления в организации. Это требует использования методов коммуникации, в составе которых выделяются группы методов межличностных коммуникаций, сбора, обработки и передачи информации.
Методы, применяемые при
выполнении функции контроля, зависят от характера учётных, аналитических
и контрольных операций. Статистический учет базируется на методах сбора,
обработки и интеграции (и её подразделений) за определенный период времени;
бухгалтерский учет – на методах, обеспечивающих ежедневные данные о движении
финансовых средств, материалов, продукции, труда и т.д.;
оперативно-производственный учёт – на информации о состоянии производственной
деятельности участков, цехов и других подразделений. Методы контроля за
деятельностью организации характеризуются большим разнообразием в связи с тем,
что сама функция контроля охватывает практически все операции и процедуры,
выполняемые в организации для достижения её целей
Методы мотивации включают
вес виды и формы побуждения людей к труду: оплаты труда, премиальных систем,
участия в прибылях, моральных стимулов, повышения в должности, обучения и т. д.
Методы принятия
управленческих решений.
Методы принятия
управленческих решений – третье направление классификации, которое базируется
на представлении процесса управления как совокупности этапов и процедур,
необходимых для разрешения проблем. В соответствии с этим выделяют следующие
группы методов: постановки проблем; решения проблем; выбора решений; организации
выполнения принятых решений.
Методы, используемые на
этапе постановки проблемы, обеспечивают её достоверное и наиболее полное
описание, выявление и анализ воздействия внутренних и внешних факторов, дают
возможность оценить ситуацию и сформулировать на этом основании проблемную
ситуацию. В их составе существенная роль принадлежит методам сбора, хранения,
обработки и анализа информации, методам фиксации важнейших событий, факторного
анализа, сравнения, аналогии, декомпозиции, моделирования и т. п. Набор
применяемых приёмов зависит от характера и содержания проблемы, уровня её
появления и решения, сроков и средств, которые выделяются на этапе постановки.
На этапе решения
проблемы, то есть разработки его вариантов, также используются методы сбора
информации, но в отличие от первого этапа, на котором осуществляется поиск
ответов на вопросы типа «что произошло?» и «по каким причинам?», здесь надо
уяснить «как можно решить проблему?», с помощью каких управленческих действий.
Поэтому информация должна иметь более действенный, конструктивный характер и
обеспечивать поиск возможных решений. Менеджеры и специалисты не только
собирают и обрабатывают необходимые им данные, но и в максимальной степени
используют свой творческий потенциал, знания и умения для разработки вариантов
решений, выдвижения новых идей и изыскания скрытых резервов и возможностей.
При групповой работе
раскрытию творческих способностей и неординарного мышления способствуют
различные методы, стимулирующие воображение, свободу размышлений, обмен идеями
и мыслями. К таким методам, например, относят метод номинальной групповой
техники, метод Дельфы и метод мозговой атаки.
Метод номинальной
групповой техники построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций,
поэтому все члены группы, собравшиеся для принятия решения, на начальном этапе
излагают в письменном виде свои предложения самостоятельно и независимо от других.
Затем каждый участник докладывает суть своего проекта; представленные варианты
рассматриваются членами группы (без
обсуждения и критики), и только после этого каждый член группы, опять-таки независимо
от остальных, в письменном виде представляет ранговые оценки рассмотренных
идей. Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения.
Особенностью данной техники и её достоинством является то, что, несмотря на
совместную работу членов группы, она не ограничивает индивидуального мышления и
предоставляет каждому участнику возможность обосновать свой вариант решения.
Метод Дельфы чаще всего используется в
тех случаях, когда сбор группы невозможен (например, если в состав участников
решения проблемы включены специалисты из различных филиалов и подразделений
организаций, географически отдаленные друг от друга и от центрального аппарата
управления). Более того, в соответствии с этой методикой членам группы не
разрешается встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы. Её
разработка осуществляется в следующей последовательности.
1. Членам группы
предлагается ответить на детально сформулированный перечень вопросов по рассматриваемой
проблеме.
2. Каждый член группы
отвечает на вопросы независимо и анонимно.
3. Результаты ответов
собираются в центре и на их основании составляется интегральный документ,
содержащий все предлагаемые варианты решений.
4. Каждый член группы получает копию этого материала.
5. Ознакомление с
предложениями других участников может изменить мнение по поводу возможных
вариантов решения проблемы.
6. Шаги 4 и 5 повторяются столько раз, сколько
необходимо для достижения согласованного решения.
Как и при использовании
номинальной групповой техники, здесь обеспечивается независимость мнения
отдельных членов группы. Однако затраты времени на разработку решений
существенно растут, а количество рассматриваемых альтернатив сужается. Эти
недостатки следует учитывать при выборе метода Дельфы для групповой разработки
управленческих решений.
Среди методов,
стимулирующих разработку новых идей и решений, можно назвать ещё один,
получивший довольно широкое
распространение. Это метод мозговой атаки, суть которого заключается в
предоставлении каждому участнику группы права высказывать самые различные идеи
по поводу вариантов решения проблемы вне зависимости от их обоснованности,
осуществимости и даже логичности. Принцип таков – чем больше разных
предложений, тем лучше. С информацией о характере проблемы и проблемной ситуации
члены группы знакомятся заранее. Все предложения выслушиваются без критики и
оценки, а их анализ производится централизованно после завершения процесса
заслушивания вариантов на основе сделанных записей. В результате формируется список, в котором
все представленные предложения структурируются по определённым параметрам-ограничениям,
а также по их результативности, то есть по ожидаемой степени достижения
поставленной цели.
На этапе выбора
решения необходимо прежде всего определить методы формирования критериев
выбора. Наиболее полно они разработаны для хорошо структурированных
(запрограммированных) решений, где возможно использование методов
количественного анализа и электронной обработки данных. Применение экономико-математических
методов к решению управленческих проблем позволяет использовать в качестве
критерия выбора целевую функцию, которую обычно надо максимизировать или
минимизировать. Такой выбор называют оптимизационным. Примерами
оптимизационных критериев являются: максимизация прибыли, доходов,
производительности; эффективности; минимизация затрат, потерь от брака или
простоев и т. д. Выбор оптимального решения осуществляется путём сравнения
количественного значения целевой функции по всем возможным вариантам; самым
лучшим решением считается то, которое обеспечивает максимум или минимум
целевого критерия.
Для оценки вариантов
слабо структурированных решений применяют систему взвешенных критериев, которая
при определенных условиях обеспечивает неплохой результат. Допустим, перед
организацией стоит проблема выбора фирмы – поставщика материалов, необходимых
для производства готовой продукции. Имеется несколько фирм, производящих нужные
материалы, и все они, как показали предварительные переговоры, высказали своё
согласие сотрудничать с данной организацией, однако предлагают разные условия в
отношении поставок, цен, скидок и т. д. Эти фирмы могут рассматриваться как
возможные альтернативные решения проблемы поставок. Для выбора самого
подходящего поставщика организация должна произнести сравнительный анализ
предлагаемых вариантов, используя для их оценки критерии, которые имеют для неё
наибольшее значение. Предположим, что в рассматриваемом случае в качестве критериев
выбора приняты следующие показатели:
1) цена за единицу поставляемого материала,
2) размер минимальных поставок,
3) условия предоставления скидок и льгот,
4) качество материала,
5) географическое расположение фирмы-поставщика,
6) статус фирмы.
По своему значению для
организации они не одинаковы, поэтому их необходимо «взвесить» по отношению к
главному критерию. Предположим, что это цена на поставляемый материал, и
ей придается максимальная числовая оценка, например, 10. Остальные оцениваются
путём сравнения с наивысшей оценкой, и результат такого «взвешивания» отражают
данные табл. 1. Они показывают, что наряду с ценой за поставляемый материал
организация придаёт такое же значение географическому расположению
фирмы-поставщика, что связано с высокими транспортными тарифами на грузовые
перевозки. На втором месте по значимости стоит критерий скидок и льгот, которые
предлагают фирмы при определённых условиях поставок, третье место в этом «табеле
о рангах» досталось качеству поставляемой продукции. Организация не очень
озабочена по поводу размера минимальных поставок (вес этого критерия равен
четырём) и не придаёт решающего значения статусу поставщика, хотя и принимает
его во внимание в процессе отбора.
Таблица
1.
Взвешивание наиболее значимых для организации критериев выбора.
Критерии выбора
|
Вес
|
Цена за материал
Размер минимальных поставок
Скидки и льготы
Качество материала
Дальность расстояния
Статус фирмы
|
10
4
8
7
10
2
|
По выбранным и взвешенным
критериям оцениваются все возможные варианты решений. Предположим, что и данном
случае рассматриваются четыре фирмы-поставщика, которые условно названы буквами
А, Б, В, Г. На самом деле их может быть значительно больше, но они или неизвестны,
или не рассматриваются но тем или иным причинам, о которых знают лица,
принимающие решения. На этом этапе производится сравнительная оценка каждой
фирмы по каждому критерию (результат представлен в табл. 2). Так, наивысшую
оценку по критерию цены за поставляемую продукцию получила фирма А (в данном
случае максимальная оценка установлена равной 10), по условиям поставок фирмы А
и Б оказались наилучшими, фирма В предлагает наивысшие скидки и льготы, а фирма
Г получила оценку 10 по критерию дальности расстояния. Если суммировать все
оценки, полученные фирмами по критериям, то результат окажется следующим:
суммарная оценка фирмы А равна 40, фирмы Б – 38, фирмы В – 34 и фирмы Г – 37.
Однако окончательное решение принимать рано. Необходимо учесть разную «весовую»
категорию каждого критерия, и только после этого можно сделать выбор той фирмы,
которая окажется предпочтительной.
Таблица
2.
Взвешивание вариантов по
критериям выбора.
Критерии выбора
|
А
|
Б
|
В
|
Г
|
Цена за материал
|
10
|
4
|
6
|
8
|
Размер минимальных
|
||||
поставок
|
10
|
10
|
3
|
2
|
Скидки и льготы
|
1
|
2
|
10
|
6
|
Качество материала
|
7
|
10
|
5
|
9
|
Дальность расстояния
|
2
|
4
|
6
|
10
|
Статус фирмы
|
10
|
8
|
4
|
16
|
Результаты этого этапа
представлены в табл. 3, они приводят к несколько неожиданному выводу: наивысшие
суммарные оценки получила фирма Г, которая на предыдущем этапе расчётов не была
в числе лидеров.
Использование такого
подхода к выбору оптимального решения построено на концепции рациональности и
на предположении, что субъект решения мыслит логически и объективно, имеет чёткую
цель и в процессе управления предпринимает действия, направленные на её
достижение (оптимизацию). Предполагается также, что имеется возможность
определить все критерии и варианты решении, что известны приоритеты и что они
носят постоянный характер, так же как и весовые значения, приданные им. При
этих условиях выбирается вариант с максимальной оценкой. Но эти исходные
условия редко существуют в реальной деятельности, поэтому применение
рассмотренного подхода должно быть строго обосновано.
Таблица
3.
Суммарное взвешивание вариантов
по критериям выбора.
Критерии
выбора
|
А
|
Б
|
В
|
Г
|
Цена за материал
|
100
|
40
|
60
|
80
|
Размер минимальных поставок
|
40
|
40
|
12
|
8
|
Скидки и льготы
|
8
|
16
|
80
|
48
|
Качество материала
|
49
|
70
|
35
|
63
|
Дальность расстояния
|
20
|
40
|
60
|
100
|
Статус фирмы
|
20
|
16
|
8
|
12
|
Суммарная взвешенная оценка
|
237
|
222
|
255
|
311
|
В управленческой практике
условия для принятия оптимальных решений существуют редко. Процесс протекает в
условиях неопределённости, субъект решения не всегда может объективно установить
критерии оценки, приоритеты в их значимости, тем более, что и сами значения не
могут рассматриваться как неизменные. Информация также ограничена, что не
позволяет использовать в процессе принятия решений все возможные варианты и
оценки.
Поэтому на практике
нередко используется модель, позволяющая принимать не оптимальное, а удовлетворительное
решение, которое считается «достаточно хорошим», так как отвечает поставленным
ограничениям и обеспечивает улучшение проблемной ситуации. Упрощённая модель
описывает наиболее значимые черты проблемы без охвата всей её сложности,
использует ограниченное число критериев (чаще всего те, которые уже испытаны и в
прошлом давали неплохие результаты).
Предположим, решается
проблема снижения себестоимости продукции. Предложены три критерия выбора: сокращение
затрат на единицу продукции не менее чем на 3%; доля заработной платы в общей
себестоимости не должна превышать 14%, косвенных затрат – 28%. Сравнение
предлагаемых вариантов осуществляется последовательно по указанным критериям до
тех пор, пока не будет найден вариант, отвечающий всем трём условиям отбора.
Именно он и будет выбран как удовлетворительное решение проблемы.
При таком подходе очень
важна последовательность, в которой рассматриваются варианты (в отличие от
оптимизационной модели, в которой последовательность не имеет значения, так как
оцениваются все возможные альтернативы). И даже если просмотр возможных
вариантов продолжается, это делается чаще всего лишь для подтверждения
обоснованности уже сделанного выбора. Прошлый опыт при этом становится решающим
фактором выбора, поэтому предпочтение отдаётся тому решению, с которым субъекты
решения знакомы или сталкивались в собственной практике.
После завершения
процедуры выбора решений, отвечающих критериям, производится оценка
возможных последствий их реализации. Она должна быть многосторонней, то есть
охватывать экономическую, социальную, техническую, политическую и
организационную сферы, на функционирование которых могут оказать воздействие
выбранные решения. Так, выбор в качестве возможного поставщика фирмы Г должен
подтвердиться детальным анализом последствий реализации этого решения с точки
зрения воздействия на такие параметры, как прибыль, складские запасы, загрузка
автотранспорта и др. Нелишне также продумать вопрос о тех проблемах в отношениях
с другими организациями, которые могут наступить после изменения поставщика
материалов.
Только на основании
такого анализа производится окончательный выбор предпочтительного решения, причём
он не всегда в точности соответствует оптимальному варианту, полученному по критериальному
отбору.
Этап организации
выполнения решения начинается после его принятия и утверждения. Методом
доведения принятого решения до исполнителей чаще всего является составление
плана реализации, которым предусматривается система мер, обеспечивающих
успешное достижение поставленных целей. Одним из механизмов планирования на
этом этапе может быть так называемое дерево решений, позволяющее путём декомпозиции
избранного варианта представить всю совокупность целей и задач, необходимых для
его реализации.
Допустим, что в процессе
решения проблемы выбора стратегии организации на перспективу были определены
главные стратегические направления, обеспечивающие достижение цели,
поставленной руководством: выжить в тяжёлых кризисных условиях, сохранить и
упрочить свои позиции на рынке конкурентоспособной продукции, создать
предпосылки для дальнейшей интервенции на рынке, а также для максимального
использования и наращивания потенциала организации. Эти направления
сформулированы следующим образом:
1. Сконцентрировать
усилия на выпуске конкурентоспособной продукции А, Б и В, использовав как
внутренний, так и внешний рынки сбыта продукции.
2. Разработать и
реализовать программу кооперации с другими предприятиями и организациями, прямо
или косвенно связанными с производством продукции А, Б и В, с целью привлечения долевых капиталовложений.
3. Изменить систему
управления организаций с целью повышения её гибкости и создания максимально
благоприятных условий для развития творчества и применения 6ригадных структур.
Дерево решений можно представить в виде трех уровней: на первом выделены три стратегические линии развития (1 – развитие
рынка сбыта; 2 – кооперация с другими компаниями, 3 – изменение менеджмента); на втором каждая из
стратегий декомпозирована на составляющие (рынок сбыта: 1.1 – рынок на экспорт
и 1.2 – рынок внутренний; коопераций на три
варианта: 2.1 – в форме единой корпорации, 2.2 – в форме вхождения в
предпринимательскую технологически связанную сеть, 2.3 – в форме создания сети
независимых компаний на условиях долевого инвестирования; менеджмент: 3.1 – изменение
структурного состава самой организации, 3.2 – изменение структуры управления,
3.3 – изменение стиля руководства и культуры взаимоотношений). Третий уровень
позволяет ещё более конкретизировать содержание принятого решения. Так, рынок
сбыта продукции на экспорт может быть рассмотрен в разрезе регионов или групп
стран (например, 1.1.1 – страны Западной Европы, 1.1.2 – страны Юго-Восточной
Азии и т.д.). Соответственно, рынок сбыта продукции внутри республики требует детализации
по экономическим регионам страны (например, 1.2.1 – рынок сбыта в Минской области,
1.2.2 – в регионе Западной Беларуси и т. д.). Соответственно, если продолжить развёртку
на четвёртый уровень, можно представить цели, связанные с отдельными странами на
внешнем рынке и регионами республики на внутреннем, на пятом уровне – задачи
завоевания рынка сбыта по каждому из конкурентоспособных видов продукции и т.д.
В конечном счёте дерево решений предстаёт в виде совокупности задач,
необходимых для реализации выбранной стратегии.
Они и должны составлять
содержательную основу плана реализации решений. Важнейшая задача
руководителя на этом этапе процесса – преодоление объективных и субъективных
препятствий и создание нормальных условий для выполнения запланированных
действий. Наряду с методами прямого воздействия (приказ, распоряжение,
указание) используются методы материального стимулирования, проводятся встречи
работников с руководством, разъясняется суть принятых решений. Все они
направлены на преодоление сопротивления нововведениям, на изменение взглядов и
отношения к плану действий, а также на повышение заинтересованности работников
в получении запланированного результата, то есть в решении проблемы, стоящей
перед организацией.
Большое значение имеет
разработка и использование методов контроля выполнения работ, связанных
с реализацией решения, так как с их помощью можно не только выявить отклонения
от намеченного плана действий, но и обнаружить недостатки самого решения,
требующие своевременной корректировки.
В заключение необходимо
отметить, что при определении состава и выборе методов управления руководители
и специалисты чаще всего пользуются комбинацией методов, в наибольшей мере
отвечающей особенностям тех или иных задач, а также устанавливают те сферы
методической работы, которые не обеспечены научными подходами к принятию
решений. В связи с тем, что многие виды управленческой деятельности
периодически повторяются (особенно в области планирования и контроля) и способы
их решения известны, разработка новых методов охватывает лишь часть
необходимого методического инструментария. Это создает реальные условия для
экономии времени и средств, которые приходится затрачивать менеджерам, решая
управленческие проблемы.
Использованная литература.
1. Абчук
В.А. Менеджмент. Санкт-Петербург 2002
2. Балдин
Н.В. Менеджмент в вопросах и ответах: Учебное пособие. Мн., 2005
3.
Вачугов Д.Д. Основы
менеджмента. М., 2003
4. Вершигора
Е.Е. Менеджмент. М., 2000
5. Волкова
В.А. Предприятие: стратегия, структура, положение об отделах и службах,
должностные инструкции. М., 1994
6. Гончаров
В.И. Основы менеджмента. Учебное пособие. Мн., 2006
7.
Казначевская Г.Б. Менеджмент. Ростов-на-Дону 2005
8.
Румянцева З.П. Общее управление организацией, М., 2004
9. Суша
Н.В. Основы менеджмента, Мн., 2004
10. Янчевский В.Г. Основы
менеджмента. Учебное пособие. Мн., 2004
Комментариев нет:
Отправить комментарий