Принятие управленческих решений

Управленческие решения в деятельности современной организации.

1. Сущность и типы управленческих решений.

Существует много определений решения. В общем виде управленческое решение представляет собой предписание к действию (перечень необходимых мер), позволяющих привести систему (объект) в требуемое состояние. Это подразумевает наличие некоторой проблемы и/или ситуации, требующей принятия решения для своего разрешения или изменения. Принятие решения всегда связано с существованием назревшей проблемы в определённой ситуации.

Проблему можно определить как фактическое состояние объекта управления, его результата деятельности, когда они не соответствуют желаемому, намеченному состоянию или результату. Ситуацию, в которой проявляется проблема называют проблемной. Проблемная ситуация характеризуется различием между желаемым (необходимым) и фактическим состоянием организации, процесса или отдельного явления, которое препятствует развитию или нормальному функционированию организации (системы, конкретного объекта управления). В случае, когда ситуация угрожает самому существованию организации, её принято классифицировать как острую или критическую ситуацию.

Все проблемы, требующие принятия решений в организациях, могут быть разделены на три вида (группы):

1.  Проблемы, связанные с тем, что результаты функционирования организации в настоящий момент не обеспечивают достижения поставленной цели.

2. Проблемы, которые могут привести к тому, что функционирование организации в будущем не обеспечит достижения её цели/целей.

3. Проблемы, возникающие в связи с изменениями внешней среды или внутренних возможностей организации, когда требуется изменение целей её деятельности.

Сущность задачи принятия решения заключается в выработке плана действий по разрешению конкретной проблемы. Формирование и принятие решений по конкретным проблемам (по разрешению проблемных ситуаций) является ключевым элементом процесса управления организацией при реализации всех функций менеджмента. Решение проблемы представляет процесс, состоящий из последовательности сменяющих друг друга действий. Этот процесс начинается с момента обнаружения проблемной ситуации и завершается реализацией выбранного решения (лучшего варианта возможных альтернатив) и оценкой результата снятия проблемы. Период времени от обнаружения проблемы до реализации решения, разрешающего проблему, называют управленческим циклом.

Каждому сотруднику организации приходится принимать различные решения, однако для руководителей всех уровней этот процесс является главным аспектом их профессиональной деятельности. Принятие решений представляет обязательную часть управления любой организацией. Решения, принимаемые менеджером при управлении деятельностью организации, принято называть управленческими или организационными.

Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Организационные решения могут быть двух типов: запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированное решение является результатом реализации определённой последовательности шагов или действий, ограничивающих процедурную часть принятия решений и подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, количество возможных вариантов в этих случаях ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах ограниченного числа альтернатив, заданных организацией. В основе запрограммированных решений лежат типовые (запрограммированные) процедуры применения определённых действий по разрешению проблем, имевших место в практике организации или менеджера, принимающего решение. Важным условием при формировании запрограммированного решения является определенная степень структуризации конкретной проблемы, с которой связано это решение. Для чётко структурированной проблемы могут быть применены стандартные способы и соответствующие процедуры их разрешения. Менеджеру не приходится затрачивать усилия и средства на разработку процесса принятия решения применительно к возникшей ситуации.

Незапрограммированное решение требуется в случаях, когда проблемы или способы их разрешения являются новыми (отсутствует прецедент или опыт), они внутренне не структурированы или их проявление сопряжено с неизвестными ранее факторами. Так как для таких решений заранее невозможно составить программу действий (последовательность конкретных шагов её разрешения), то руководитель должен разработать прежде всего процедуру принятия решения (например, достижение целей организации, совершенствование структуры и мотивация, улучшение продукции и другие процедуры).

Приведенные типы решений (запрограммированное и незапрограммированное) представляют два крайних случая. В практике управления запрограммированное решение всегда имеет незапрограммированные элементы, связанные с оригинальными особенностями конкретной ситуации, и, наоборот, -  в любом незапрограммированном решении, как правило, могут быть стандартные (запрограммированные) элементы и процедуры. Реальные решения лежат между этими крайними вариантами.

Все управленческие решения имеют те или иные отрицательные последствия для отдельных процессов, результатов или для организации в целом (если они затрагивают всю организацию). Принятие управленческого решения всегда сопряжено с компромиссом между положительными и отрицательными его последствиями.

В основе компромисса лежат принципы, сформулированные Робертом Кацем, сущность которых заключается в следующем:

1. Выбранная альтернатива может иметь недостатки (возможно значительные).

2. Эффективно работающие руководители не позволяют недостаткам возможных решений (принимаемых решений) парализовать их волю.

3. Непринятие решения в большинстве случаев хуже плохого решения.

4. В отдельных случаях лучше повременить с принятием решения.

При принятии решения следует учитывать два существенных аспекта:

•  принимать решение, как правило, легко (человек всегда принимает решение о направлении своих действий), трудно принять хорошее решение;

• принятие решения является психологическим процессом, в силу этого человеческие решения не всегда логичны, так как поведением людей движут иногда логика, иногда чувства. Поэтому способы принятия решения могут меняться в широких пределах (от спонтанных до в высшей степени логичных). В силу этого процесс принятия решений может быть основан на различных подходах.

В практике управленческой деятельности различают три подхода: интуитивный, основанный на суждениях и имеющий рациональный характер.

Интуитивный подход и интуитивные решения предполагают выбор, который делается на основе ощущения того, что данный  путь  решения  проблемы  является  лучшим   («правильным»). Лицо, принимающее решение (ЛПР), при этом не занимается сознательным анализом и взвешиванием аргументов «за» и «против» по каждой альтернативе возможного решения. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор при интуитивном подходе (без какого-либо обоснования) невысоки.

Решения, основанные на суждениях, связаны с выбором, при   котором  определение  лучшей  альтернативы   (варианта) возможного решения обусловлено знаниями или накопленным опытом ЛПР. Менеджер проводит анализ вариантов, используя информацию о последствиях в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат выбора альтернативы в существующей ситуации. Опираясь на опыт и здравый смысл, он выбирает, как правило, альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Суждение как основа организационного решения в менеджере ценится высоко и его опыту придается большое значение, так как многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. Суждения являются основой принятия множества повседневных управленческих решений. Они всегда опираются на здравый смысл, определяемый знаниями и опытом конкретного менеджера. Однако выбор лучшего решения на базе суждения (и опыта) не всегда имеет место.

Поэтому очень важно понимание, что только одного суждения при принятии решения в сложной или в уникальной ситуации недостаточно. В этом случае чрезмерная ориентация на опыт смещает решения в направлениях, более знакомых менеджеру по их прежним проявлениям и последствиям. При таком смещении менеджер может упустить новую альтернативу, которая может быть более эффективной в новой ситуации. Боязнь новых решений и сфер деятельности может привести организацию к катастрофе.

Рациональное решение является более объективным при принятии управленческих решений. Однако оно связано с дополнительными затратами усилий, информации и времени, что не всегда возможно и оправдано. Главное отличие между рациональным решением и решением, основанным на суждениях, заключается в том, что оно не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение при выборе альтернативы принимается на основе и по результатам объективного анализа, как самой проблемы, так и его возможных альтернатив.

2. Основные этапы и модель процесса принятия управленческого решения.

Разработка управленческих решений – один из важнейших управленческих процессов, от его эффективности в значительной степени зависит успех дела.

Любая организация, которая сегодня функционирует в быстро меняющихся условиях, должна иметь эффективный механизм управления решением возникающих перед ней проблем, а также исполнительный механизм, обеспечивающий реализацию принятого решения. Механизм управления проблемами организации должен обеспечивать:

• выявление проблем, возникающих в организации при изменении внешних и внутренних условий;

• соотношение проблем со стратегическими и тактическими целями;

• анализ проблем и подготовку управленческих решений;

• определение конкретных исполнителей среди существующих структурных подразделений.

Если в структуре организации отсутствуют подразделения, способные эффективно реализовать принятые важные решения, то в структуру вносятся изменения – такие подразделения создаются. Характерный пример: в период перехода к рынку в Беларуси на предприятиях стали создаваться подразделения маркетинга для того, чтобы обеспечить сбыт производимой предприятием продукции.

Управление процессом решения проблем предполагает:

• предвидение проблем;

• выявление проблем;

• диагностику;

• систематизацию и классификацию проблем;

• выработку альтернативных решений;

• выбор наиболее предпочтительного варианта решения;

• реализацию принятых решений;

• контроль за реализацией решений.

Процесс принятия решений очень непрост. Научный подход рассматривает принятие управленческого решения как целостный процесс, который позволяет всесторонне изучить возникшую проблему, проанализировать возможные варианты её решения и выбрать наиболее эффективный из них. Научный подход обеспечивает принятие рациональных решений. Рациональное решение базируется на объективном и глубоком анализе проблемы и учитывает определённые формально-логические требования. В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности. Они определяются характером и спецификой деятельности организации, её структурой, внутренней культурой и т.д. Тем не менее, есть общая для любого процесса принятия решений технология. Она используется в любой организации и сводится к трём стадиям:

1) подготовка решения;

2) принятие решения;

3) реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решения и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

Способы представления процесса принятия решений различны. В их основе – различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т.д. В определённом смысле универсальным является ситуационный подход, он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, а подготовка, принятие и реализация решения осуществляется на основе всей совокупности информации о ситуации, её тщательного анализа и оценок.

Основным элементом каждого процесса принятия решения является проблема. Проблема всегда связана с совокупностью условий или факторов, которые создают определённую ситуацию, оказывающую влияние на деятельность организации. При определении проблемы решения необходимо точно и объективно зафиксировать состояние объекта управления. Для этого нужна исчерпывающая информация. Источниками информации могут быть планово-отчетная документация о ходе выполнения отдельных заданий или проектов, специальное информационное обеспечение на базе маркетинговых исследований, аналитических обзоров конкурентов и пр.

Определение проблемы решения предусматривает оценку ситуации – сопоставление фактического состояния объекта управления с требуемым. Если обнаруживаются расхождения, то значит появляется угроза возникновения проблемы, которая требует управленческого решения. Оценка ситуации должна не только выяснить наличие или отсутствие отклонений в деятельности предприятия, но и определить степень их опасности для его функционирования. В зависимости от этой степени определяется тот иерархический уровень, на котором проблема будет решаться. Оценка ситуации – важная стадия в процессе принятия решения. Поэтому необходимо проанализировать ситуационные факторы, приведшие к появлению проблемы: какие это факторы, являются ли они внутренними или внешними по отношению к данной организации. Анализ факторов, вызвавших проблемную ситуацию, даёт возможность определить ресурсы, с затратами которых будет связано решение проблемы.

Формулирование проблемы для управленческого решения содержит характеристику ситуации, указание причин проблемы и определение уровня решения. Таким образом, этап диагностики проблемы решения предполагает сбор информации, всесторонний анализ и оценку ситуации и формулирование проблемы.

На следующем этапе необходимо определить критерии оценки различных вариантов решения и ограничения реализации решений. Применяются различные критерии, позволяющие из множества проектных предложений выбрать допустимые, а из них – наиболее предпочтительные для решения целей организации. Чаще всего критерии оценки альтернатив решений формулируются в виде параметров экономической эффективности. Наиболее разработаны критерии оценки решений для хорошо структурированных проблем. С помощью экономико-математических методов определяются лучшие решения по таким параметрам, как сроки окупаемости капиталовложений, прирост доходов и прибыли, минимизация издержек и т.п.

Ограничения формулируются по всем внешним и внутренним факторам решения возникшей проблемы. К внутренним факторам решения относятся внутрифирменные ограничения: по целям и принятой стратегии, ресурсам, организационной структуре предприятия и пр. Внешние факторы отражают рыночные условия деятельности предприятия. Следует различать постоянные, не зависящие от предприятия факторы внешней среды, такие, как система налогов, таможенная и кредитная политика государства и пр., и переменные факторы, на которые предприятие может оказывать влияние, например, партнеры по кооперации, поставщики, кредитные организации.

Следующий этап – формирование альтернатив решения. Генерирование альтернативных вариантов решений может осуществляться как непосредственно, так и с помощью специальных экспертных процедур. Они предусматривают организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа мозговой атаки, методов Цвики и т.д., а также создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.

Например, метод «мозговой атаки» сводится к следующему. Работает группа специалистов из 5-10 человек. Люди, находясь в состоянии мышечной и психической расслабленности, предлагают самые разные идеи. Критиковать идеи запрещено, можно их хвалить, развивать дальше. Приветствуются необычные, даже странные идеи. Все идеи записываются без указания авторства. Затем они приводятся в логический порядок, и каждая идея обсуждается в группе экспертов.

Технологии генерирования альтернативных вариантов управленческих решений разнообразны. Это и метод аналогов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем, и различные способы синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных составляющих, в более сложных ситуациях – объединение для разработки решения высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т.д.

Использование разнообразных методов формирования управленческих решений направлено на формирование возможно большего количества допустимых вариантов решения проблемы. Под допустимым понимается любой вариант решения проблемы, удовлетворяющий принятым ограничениям и обеспечивающий достижение поставленной цели.

Следующий этап предполагает оценку вариантов. При оценке вариантов используется коллективная экспертная оценка, которая обеспечивает обоснованность и, как правило, более высокую эффективность принимаемых решений. Помимо того, что разрабатываемое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопоставить различные точки зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов решений.

При сравнительной оценке альтернативных вариантов могут использоваться специально разработанные оценочные системы.

Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений поступают к лицу, которое будет принимать решение. Наряду с результатами экспертизы при принятии решения руководитель (лицо, принимающее решение) учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю. Руководитель отдает предпочтение тому, а не иному альтернативному варианту решения. Выбор – это волевое действие.

Руководитель обладает правом окончательного выбора и несёт ответственность за принятое решение (за свой выбор).

Когда решение принято, не менее важной задачей становится его успешная реализация. Для этого нужно выработать план действий: выбрать состав действий и определить последовательность их осуществления, наметить сроки и ресурсы, обеспечивающие осуществление действий, исполнителей, которые будут эти действия осуществлять. Решение должно быть доведено до исполнителей, которые получают чёткую информацию о том, кто, где, когда и какими методами выполняет действия. Важная задача руководителя на этом этапе – создать условия для реализации решения. При этом используются как методы прямого воздействия на подчиненных (приказ, распоряжение, административное давление и т.д.), так и меры материального стимулирования работников, воздействия путём авторитета, убеждения и т.д. Все они направлены на то, чтобы активизировать деятельность людей и, в конечном счёте, решить проблему, стоящую перед организацией.

Заключительный этап принятия решения предусматривает организацию контроля исполнения решения. Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться. План, если это целесообразно, должен корректироваться.

Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т.д. Непрерывный мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана.

Эта схема процесса принятия решений отражает логику управленческой деятельности, но не её сложность. На практике этот процесс более сложен и допускает не только последовательность, но и параллельность ряда процедур, что позволяет значительно сократить время принятия решений.

3. Факторы, влияющие на принятие управленческого решения.

Принятие управленческого решения подвержено влиянию факторов, отражающих особенности руководителя, принимающего решение, особенности негативного влияния внешней среды, а также связанные с ними негативные последствия, информационные ограничения, взаимозависимость принимаемых решений и другие факторы [3].

Личностные оценки руководителя могут содержать субъективное ранжирование важности, качества или блага в силу того, что все управленческие решения построены на фундаменте чьей-либо системы ценностей. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения.

Немаловажное значение имеют культурные различия. Например, некоторые руководители предпочитают «жёсткий» подход, ориентированный в большей мере на формальные методы для достижения желаемого результата, в то время как другие больше внимания уделяют «мягкому» подходу в управлении, сотрудники в таких компаниях демонстрируют уважение к вышестоящим руководителям и отличаются высокой преданностью фирме. Отдельные предприятия придают большое значение корпоративным ценностям, их действия (как руководителей, так и работников) всегда отражают общую систему ценностей.

Поведенческие ограничения включают факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации при принятии управленческих решений. Также по-разному могут восприниматься существование и серьёзность самой проблемы. Из-за перегрузки информацией и текущими проблемами менеджеры могут не воспринимать открывающихся возможностей. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. Поведение подчиненных находится в значительной зависимости от способа обмена информацией с руководителем. Может иметь место точка зрения, что «проблема – это плохо», так как гораздо важнее «хорошо выглядеть». Руководитель может отвергнуть ту или иную альтернативу в силу пристрастий, симпатий или антипатий по отношению к кому-либо и т. д.

Негативное влияние среды принятия решения связано с риском, относящимся к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результаты в разных обстоятельствах и условиях. Эти обстоятельства традиционно классифицируется как условия определенности, риска или неопределённости, в том числе негативные последствия.

Решение принимается в условиях определённости, когда менеджер знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора (например, вложение финансовых средств в депозитные сертификаты). Ситуации с полной определённостью обычно называют детерминистскими, а оцениваемые в этих условиях результаты – детерминированными. В условиях определённости существует одна альтернатива.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относят решения, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого из них известна. Руководство обязано учитывать уровень риска как важнейший фактор. Сумма вероятностей всех альтернатив в этом случае должна быть равна 1. Желательный способ определения вероятности – объективность. При этом вероятность объективна, когда её можно определить математическими методами или путём статистического анализа накопленного опыта. Существует несколько способов получения организацией релевантной информации, позволяющей рассчитать риск и соответственно уменьшить его влияние за счет упреждающих действий. Примерами могут быть: получение внешней информации из достоверных источников или собственными силами организации, проводя исследования и др. Вероятность будет определена объективно, если имеется достаточно информации для статистически достоверного её прогноза. Во многих случаях организация не может получить достоверную информацию для объективной оценки вероятности, но опыт руководства позволяет с высокой достоверностью определить ожидаемые последствия, используя суждение о возможности свершения альтернатив с субъективной или предполагаемой вероятностью.

Решение принимается в условиях неопределённости, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов, отражающих возможные положительные и отрицательные последствия при наступлении событий, связанных с этими неопределённостями. Это связано с новизной и сложностью факторов, о которых нельзя получить достаточно релевантной информации. На практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределённости.

Сталкиваясь с неопределенностью, можно использовать две возможности:

1.   Получить дополнительную информацию и проанализировать её с учетом всей имеющейся информации. Это позволит уменьшить новизну и сложность проблемы и её неопределённость за счёт сравнения дополнительной информации и результатов её анализа с накопленным опытом. В этом случае может быть определена субъективная или предполагаемая вероятность результатов и возможности тех или иных последствий.

2.  Действовать в соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и предполагать вероятность событий. Это используется, когда не хватает времени на сбор релевантной информации либо затраты на её получение слишком велики.

Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно меняет ситуацию, поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными относительно организации и её среды.

Учет негативных последствий принимаемого решения. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективных компромиссов, когда выигрыш в одних последствиях приводит к проигрышу в других. Проблема процесса принятия решения в условиях возможных негативных последствий состоит в сопоставлении минусов конкретного решения с его плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать и использовать как ограничения.

Информационные ограничения. Информация – это данные, принятые для конкретных людей, проблем, целей и ситуации При необходимости получения дополнительной информации для принятия решения возможны три случая, связанные с соотношением стоимости её получения и выгодой от использования дополнительной информации за счёт снятия неопределённости и уменьшения риска.

В приведенных вариантах целесообразность затрат на получение дополнительной информации определяется соотношением выгоды и её стоимости. Если выгода превышает затраты, то получение информации целесообразно, в противном случае – нет.

Взаимозависимость решений. В организации все решения взаимосвязаны. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для конкретного сегмента (вида деятельности). Способность видеть, как выстраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится всё более важной по мере продвижения руководителя по иерархии власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии в организации, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, зачастую и становятся кандидатами на повышение в должности.

4. Эффективность решения. Принципы принятия решения.

Особое значение имеет проблема эффективности принятого решения. Любое управленческое решение имеет смысл лишь в том случае, если оно эффективно. Эффективность решения зависит от целого ряда объективных и субъективных факторов. В теории менеджмента особо выделяют два из них:

1) качество решения, которое в свою очередь связано с выбором наилучшей альтернативы из тех, что предлагает проблемная ситуация, а также с учётом возможностей исполнителей решения;

2) степень принятия этого решения людьми [10].

Таким образом, эффективность решения может быть представлена формулой:

ЭР = К × П,

где   ЭР – эффективность решения; К – фактор качества решения; П – фактор принятия решения.

Если один из факторов стремится к минимуму, эффективность решения снижается.

Высокая степень фактора качества будет обеспечиваться в том случае, если решение отвечает требованиям, предъявляемым к управленческим решениям:

• целевая направленность: решения должны быть направлены на достижение определенных инновационных целей;

• иерархическая субординация: решения менеджера должны соответствовать делегированным ему полномочиям;

• обоснованность: решения должны иметь объективное обоснование рациональности;

• адресность: решения должны быть ориентированы в пространстве и во времени, то есть направлены на конкретного исполнителя и ограничены по времени;

• обеспеченность: решения должны предусматривать необходимые ресурсы и устанавливать источники их получения;

• директивность: решения должны быть обязательными для исполнения и носить плановый характер.

В современных сложных и быстро меняющихся условиях большинство управленческих решений требует высокой степени принятия их людьми.

С большой вероятностью спрогнозировать эффективность принятого решения можно, зная принципы, которые лежат в основе процедуры принятия управленческого решения. Наиболее распространенные – принцип единоначалия, принцип единогласия, принцип большинства и принцип консенсуса.

Принцип единоначалия. Решение принимается единолично. Оно может быть эффективным, если оценивается как качественное (высокое «К»). Но часто единоличные решения принимают менеджеры с авторитарным стилем поведения, которые предпочитают командовать и приказывать. Поэтому при выполнении решения возникает напряжённость, а межличностные отношения характеризуются повышенной конфликтностью.

Принцип единогласия предусматривает безоговорочную поддержку выдвигаемой альтернативы. Единогласие имеет место при отсутствии «коалиции» или противоборствующих групп. Для организации единогласие – довольно опасный симптом, свидетельствующий об ослаблении демократического стиля мышления.

Принцип большинства вводится в действие, когда в процессе выработки решения соперничают разные мнения. В связи с этим при принятии решения прибегают к голосованию. Нередко для принятия решения достаточно простого большинства, иногда по некоторым принципиальным вопросам утверждается норма 2/3.

Нельзя сказать, что использование этого принципа обеспечивает принятие высококачественного решения. Ведь нет гарантии, что большинство отстаивает лучшую альтернативу. Истории известно немало случаев, когда смелые, прогрессивные идеи отдельных людей поначалу вообще никто не принимал всерьез.

Принцип консенсуса. Появление данного принципа связано с рядом факторов. Во-первых, это углубление процессов демократизации управления. В условиях плюрализма мнений нельзя подавлять какую-то группу лиц или отдельных людей, представляющих свои видения решаемых проблем. Во-вторых, это возрастание информационных потоков и усложнение технико-экономических условий принятия решений. И то, и другое требует бережного отношения к каждой идее, неподдельного внимания к каждому человеку. На практике всё это реализуется путем многоплановых согласований между отдельными людьми и группами по поводу значимых и «незначимых» проблем, связанных с принятием решения.

Консенсус – это согласование всех спорных вопросов и различных мнений в процессе выработки решений. Оно достигается путём взаимных обсуждений и консультаций, а также путём применения различных методик рационализации выдвигаемых альтернатив. Для этой цели используется целый арсенал специальных приёмов: «мозговая атака», «синектика», «интервью», «групповая работа» и т.д.

Метод «ринги». Процедура «ринги» состоит из ряда этапов.

Первый этап – руководство фирмы совместно с привлечёнными специалистами выдвигает общие соображения на проблему, по которой должно быть принято решение. Например: «Начать выпуск принципиально нового двигателя».

Второй этап – передача проблемы «вниз» – в секцию, где организуется работа над проектом.

Третий этап – детальное согласование с исполнителями по всем пунктам готовящегося проекта. В сущности это «сглаживание углов», то есть ослабление разногласий, отсечение противоположных точек зрения. Подобно тому, как при пересадке дерева садовник проделывает подготовительную работу, обрубая торчащие далеко в сторону корни, принятие решения предваряется обсуждением проблемы всеми заинтересованными лицами и выработкой согласованного подхода к её решению.

Четвертый этап – проведение целенаправленных совещаний и конференций, на которых обсуждается конкретный путь решения проблемы.

Пятый этап – доработка документа, визирование его исполнителями (каждый должен поставить свою роспись), утверждение документа руководством фирмы.

Эффективное принятие решений – одно из важных условий эффективного существования и развития организации. Сегодня существует научная дисциплина – теория принятия решений, которая предлагает арсенал современных методов и технологий разработки управленческих решений.

Список использованной литературы.

1. Абчук В.А. «Менеджмент», Санкт-Петербург 2002

2. Балдин Н.В. «Менеджмент в вопросах и ответах: Учебное пособие», Минск 2005

3. Вачугов Д.Д. «Основы менеджмента», Москва 2003

4. Вершигора Е.Е.  «Менеджмент», Москва 2000

5. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент», Москва 1998

6. Гончаров В.И. «Основы менеджмента. Учебное пособие», Минск 2006

7. Казначевская Г.Б. «Менеджмент», Ростов-на-Дону 2005

       8.  Литвак Б.Г. «Управленческое решение», Москва 1998

9. Румянцева З.П. «Общее управление организацией», Москва 2004

10. Суша Н.В. «Основы менеджмента», Минск 2004

11. В.Г. Янчевский «Основы менеджмента. Учебное пособие» Минск 2004

12. Курс лекций по дисциплине «Менеджмент»